市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐表明，世界上沒(méi)有一成不變的定式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變量之間并非是完全對(duì)應(yīng)的關(guān)系。加入WTO后面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)就應(yīng)當(dāng)克服傳統(tǒng)思維的影響，破除陳規(guī)，創(chuàng)新發(fā)展。尤其要注意以下五個(gè)方面的“不等式”。

1、小產(chǎn)品≠小市場(chǎng)

時(shí)下，不少企業(yè)在選擇新項(xiàng)目時(shí)，都將眼光投向高、精、尖產(chǎn)品。不愿意生產(chǎn)小產(chǎn)品，研究小項(xiàng)目，認(rèn)為小產(chǎn)品、小項(xiàng)目市場(chǎng)小，利潤(rùn)低，小打小鬧成不了什么氣候。小產(chǎn)品真的成不了大氣候？開拓不出大市場(chǎng)？回答是否定的。事實(shí)表明，對(duì)小產(chǎn)品不能“小”看。小產(chǎn)品只要一以貫之，不斷創(chuàng)新，也能獲得令人羨慕的成功。

世界500強(qiáng)中的美國(guó)吉利、麥當(dāng)勞，其當(dāng)家產(chǎn)品也不過(guò)是剃須刀、漢堡包加薯?xiàng)l的小產(chǎn)品而已。日本尼西奇公司憑借一塊尿布闖天下，使不起眼的尿布成為暢銷海內(nèi)外70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的大宗產(chǎn)品。青島金王集團(tuán)生產(chǎn)一種科技含量很高的環(huán)保型小蠟燭在國(guó)際市場(chǎng)上一支可賺2美元，而我國(guó)出口一臺(tái)大彩電能賺取的利潤(rùn)也不過(guò)數(shù)美元而已，幾支小蠟燭就抵上一臺(tái)大彩電，做哪個(gè)生意劃算不是一目了然嗎？

2、行業(yè)不夠好≠贏利不夠好

飲料行業(yè)應(yīng)該不是一個(gè)特別好的行業(yè)，但是這個(gè)行業(yè)確實(shí)存在著兩個(gè)贏利水平很高的全球化企業(yè)――可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司。我們之所以說(shuō)這個(gè)行業(yè)不是特別好，一是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有一個(gè)不用錢就可能享用的替代產(chǎn)品――水（這在西方國(guó)家表現(xiàn)特別明顯），按照一般經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率不可能高；二是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)受運(yùn)輸成本的限制，市場(chǎng)應(yīng)該是非常分散的，因此行業(yè)的集中度應(yīng)該低，很難出現(xiàn)全球化的企業(yè)。

但是兩大公司通過(guò)大量的廣告和其它策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)使可樂(lè)在許多情況下比水還方便，“迫使”人們選擇可樂(lè)而不是水。由此可見，對(duì)產(chǎn)品所在行業(yè)的評(píng)判，并無(wú)好、差之別，關(guān)鍵在“人為”。

3、創(chuàng)業(yè)的先行者≠終結(jié)的成功者

在商戰(zhàn)中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的唯一因素，可能性不是肯定性。麥當(dāng)勞并不是快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，在它開創(chuàng)初期的50年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競(jìng)爭(zhēng)者，如堪稱美國(guó)快餐之父的艾德熊。

但是麥當(dāng)勞憑借其廣告策略、定價(jià)策略、特許經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品多樣化策略，使企業(yè)的規(guī)模越做越大，最終成為快餐巨人。美國(guó)微軟公司在個(gè)人電腦領(lǐng)域許多方面并不是核心技術(shù)的第一發(fā)明人，甚至很多技術(shù)是從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“復(fù)制”過(guò)來(lái)的。但比爾？蓋茨運(yùn)用其出色的商業(yè)智慧和強(qiáng)大的市場(chǎng)操控能力，蠶食網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，把因特網(wǎng)的技術(shù)先鋒一步步逼出市場(chǎng)，使信息時(shí)代打上了比爾？蓋茨神采飛揚(yáng)的烙印。

4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手≠競(jìng)爭(zhēng)敵手

同行間的“競(jìng)爭(zhēng)”已被“競(jìng)合”所置換，“冤家”也被“親家”所替代。2000年美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）和臺(tái)灣地區(qū)電腦公司（Acer）簽訂了一項(xiàng)為期7年、價(jià)值80億美元的業(yè)務(wù)合約，根據(jù)合約，兩家公司均向雙方提供個(gè)人電腦的關(guān)鍵部件。

然而臺(tái)灣地區(qū)電腦公司不僅是IBM的供貨商（生產(chǎn)IBM的低檔電腦，以IBM的品牌出售），其自己的電腦也使用IBM公司制造的主要部件，這樣，兩家公司便形成了既合作又競(jìng)爭(zhēng)的局面。

再如，近來(lái)美國(guó)英特爾（Intel）公司與日本索尼公司結(jié)成聯(lián)盟，據(jù)說(shuō)雙方甚至沒(méi)有書面合同。英特爾專門為索尼公司設(shè)計(jì)一種新型個(gè)人電腦，并制造電腦的主要電子部件；而索尼公司則負(fù)責(zé)組裝成品電腦并在美國(guó)市場(chǎng)銷售，與英特爾的客戶競(jìng)爭(zhēng)，英特爾與索尼之間互不投資，各自承擔(dān)自己的費(fèi)用。這一模式顯然有別于傳統(tǒng)的合資企業(yè)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。在這種新型的轉(zhuǎn)包和合作生產(chǎn)關(guān)系中，兩家企業(yè)誰(shuí)也不控制誰(shuí)。因此，在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，同行之間正在探索實(shí)行更新型的、能夠達(dá)到雙贏目的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。

5、傳統(tǒng)的銷售淡季≠市場(chǎng)營(yíng)銷的淡季Bgyedu.CoM

在傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷中，不少企業(yè)有“淡旺季”論，由于這種思想的存在，好多企業(yè)總是消極等待旺季的到來(lái)。隨著買方市場(chǎng)的深化，眾多企業(yè)家認(rèn)為，淡旺季是相對(duì)的，一切都“事在人為”。按常規(guī)，6-9月是洗衣機(jī)市場(chǎng)銷售的淡季，一般的洗衣廠家在這個(gè)季節(jié)里都不想投入多大的努力。近幾年來(lái)，海爾公司堅(jiān)定“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)”的信念，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。

于是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機(jī)――小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，因?yàn)閺埲鹈粽J(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果，上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。到如今，海爾小小神童在全國(guó)賣了百萬(wàn)臺(tái)，并出口到日本和韓國(guó)。