這個話題以前在知乎上寫過，但是當時寫的比較潦草，今天準備系統的整理一下，首先，對于自己而言，寫作可以更好的反思和沉淀自己，這是一個向內求索的過程。作為一名銷售，對外我們要經常強調自信，對公司的產品要自信，和客戶溝通要自信，但是很少談到自省，“吾日三省吾身”，其實有的時候自省比自信更重要。

然后是對于同行，希望可以拋磚引玉達到集思廣益的效果，畢竟對于商務和銷售而言，打仗是沒有什么固定的模式的，同樣是讀孫子兵法，有的人可以活學活用，百戰百勝，有的人就只能紙上談兵。經?？匆姾芏嘈」緩拇蠊就诹撕芏喔邔庸芾砣藛T，但最后水土不服的很多。教條主義無處不在，要做毛主席，不要做王明。

市場交易從宏觀經濟的角度看就是供給和需求互相匹配的過程。從企業市場拓展的角度看，就是企業尋找需求，然后滿足需求甚至創造需求的一個過程。從需求方的角度看，需求又可以分為進口商（代理商、貿易商）層面的需求、中間層級（分銷商、電商、零售商）層面的需求和終端消費者需求。

中國從加入WTO開始到現在為止，國內市場經歷了一個從物資緊缺到產能過剩的轉變，相應的整個全球也經歷了從賣方市場向買方市場的轉變。

在賣方市場的時候，賣家有很大的議價權利，因為整個市場都面臨產品稀缺的問題，只要能生產出來，基本上不愁賣不出去，甚至很多時候是買家主動上門采購。如果是外貿行業的老手，應該記得大約在10年前也就是2010年前后，從國內拉一個集裝箱的衣服到中東，基本上貨物剛一到岸就被搶光了。

對于國內的出海企業而言，從之前只需要滿足進口商層面的需求，到目前越來越多的企業開始競爭中間渠道的需求，甚至終端消費者的需求。到消費者這一層級，對于一個公司而言，基本上和做國內市場已經沒有什么區別了，整個地球就是一個大的市場，國與國之間就好像國內的省與省之間，這就是資本主義和全球化衍化的終極方向。

進口商（代理商、貿易商）層面的拓展

開拓之前應該想想目標客戶在哪里？

1、競品的代理商或者有潛力的二級代理。利益至上的社會，沒有挖不倒的墻角，只有不給力的產品。

2、互補產品的代理商或者有潛力的二級代理（主要考慮渠道的重合度）。比如同樣是消費類電子產品的渠道，賣手機的代理商就很需要一些可以和手機搭配的產品，比如游戲手柄，耳機，充電寶，VR眼睛等。

確定了客戶拓展的方向，接下來就是如何收集客戶信息的問題了。

1、一些特別大的國家級別的代理商信息基本上都是公開的。比如中國做手機的國家級代理商，天音控股，愛施德一號機。美國做安防的ADT等，利用朋友圈的資源去挖關鍵人的聯系方式吧，前提是公司要有一定的實力支撐，談判是需要籌碼的。

2、對于小一點的進口商和代理商，比如競品和互補產品的代理商或者二級代理等，通過競品的官網、google、行業性的展會、買海關數據等方式基本上可以收集個七七八八。

3、數字營銷。上面說的幾種方式都是主動出擊去收集客戶信息，向外產生一種推力，數字營銷的作用是產生一種吸引力，使客戶主動找上門。比如目前我所在的部門，每個月投在Facebook、google上面的廣告費就幾十萬，平均到每一條線索要200塊。

中間層級（貿易商、分銷商、電商、零售商）層面的拓展

這一層級以中小企業為主，公司員工人數一般在100人以內，更多的是30人以內，他們沒有輻射全國的渠道能力，但是可以做某一片區域的生意，有自己固定的客戶群，之前一直處于跨國企業的下游，做一些本土品牌或者跨國品牌的分銷商或者貿易商，這個群體之中一些有國際視野的或者不甘心充當中間層級，為了獲取更多的利潤，開始跳過一些大的進口商，直接和源頭的工廠進行交易，尋求向更上一層級的轉變，但是由于自身實力的原因，只能和中國的一些中小企業進行合作，alibaba和made-in-china更多的是撮合國外的中間層級和國內中小工廠，貿易商之間的合作。

所以中間層級一般在大型企業的下游，充當中間渠道的功能。由于近20年來，互聯網和支付網絡、物流網絡的發展，一些處于中間層級的企業開始跳過上游的大型品牌商和跨國企業，和中國的中小企業開始直接合作，有部分跨國貿易商的性質。

對于中國的中小企業來說，國外的大型跨國企業往往不是主要的合作客戶，數量眾多的中間層級才是，對于國外大型企業來說，他們更傾向于和國內的大型公司合作或者直接和工廠戰略合作，如果和中小微企業合作，這些企業也只是他們眾多供應鏈體系中的一環。alibaba, made-in-china可以說是國內中小企業開拓海外市場最常用和最重要的手段，雖然國外的中小微企業對于中國大部分的外貿型企業來說是直接的目標客戶，考慮到從事跨國貿易的中小微企業占整個群體畢竟是少數，或者把從事跨國貿易的中小微企業劃到進口商層面的拓展也不要緊，重要的是把思路理清楚。

畢竟公司的資源不同，拓展思路也是不同的，糧草和軍隊數量決定你能擺出什么樣的陣型。國外的中小微企業對于國內大型出海企業而言只能算中間層面，對于國內中小微企業而言就是目標客戶，畢竟中小微企業不存在層級市場拓展的概念，而且也沒有那個實力去做支撐。

對于中間層級的拓展，可以好好利用代理商的渠道和資源：

1、安排代理商參加當地展會、組織路演活動、酒店新品發布等等，費用55開還是46開可以和代理商去談。

2、一些渠道政策去約束和激勵代理商，如返點、代理商評級、新品優惠、價格管控、PM政策、各種臨時的激勵政策，比如一個月新開多少分銷商等等。

3、各類營銷活動，出了數字媒體運營，還有各類媒體廣告、路牌廣告（亞非拉還是有很大市場空間的）、各種各樣的市場物料投送，體育賽事贊助等等。

4、對于有些中間層級的客戶直接聯系品牌商，一般都是轉給目標區域的代理商去處理，這也是為什么我把一些從事跨國貿易的中小微企業放到中間層級的一個原因。

中間層級的拓展是從0-1的過程，而渠道管理是從1-100的過程，和一般的經驗相反，1-100這個過程往往更難。

終端消費渠道（也叫零售渠道）的拓展

一個有效的銷售流程應該是產品流，現金流的完整閉環，即產品從工廠—品牌商—代理商（進口商）—中間層級（二級代理、分銷商）—零售商（線上商城）-終端消費者，這是一個完整的產品流通閉環，與產品流對應是資金的反向流通閉環，終端消費者購買使用以后，資金從終端消費者—零售商—中間層級—代理商—品牌商—工廠。

資金反向流通的過程也是一個利潤在不同渠道層級分配的過程。如果以年為單位，最終流回到企業的資金就是公司一年的業績。如果以產品的流通效率來衡量，業績相同的兩家公司，A公司的產品生產出來2個月就可以賣完，然后重新采購原材料進行再一輪的生產，但是B公司的產品年初生產到年底才差不多賣完，雖然兩家公司的年營業額相同，但是資金的利用效率是不一樣的。

企業經營的目的無非有這兩種，第一是追求更高的資金回流量；第二是更快的資金流通效率，所以動銷率很重要。

如果把中間層級看成是一條條的線，那么零售終端就是一個個分散的點，一切零售管理策略制定的出發點都是要讓這些點可以覆蓋更多的終端用戶，這些點有街邊店，網店（lazada,shopee, amazon,自營店等），品牌店，連鎖店等等。

關于如何做好終端消費渠道的拓展內容實在是太多了，門店管理，線上商城管理，MSRP價格管理，促銷活動管理，零售陣地搭建，巡店等等。從市場端入手的話，前期的STP，GTM，數字運營，用戶畫像等操作都屬于零售渠道拓展的范疇，甚至對于像小米這樣自身定位帶互聯網標簽的公司，這些市場端的拉力應該更重要一些。點到為止，詳細的內容有時間再說。

上面說的這些不適合所有產品的拓展思路，比如有些做國外運營商的企業，完全to G，to B的客戶，還有一些Saas企業出海，完全to B的業務，但是有些思路個人認為還是可以借鑒一下的。

有時間會不定期更新行業信息和業務技能培訓，另外，還有很多公司的內推機會和內部培訓資料。微信：wentao2020plus，添加請備注姓名-職務。