從交易費用的角度來看 , 和任何企業一樣 , 跨國公司要在東道國從事商務活動均需要下列成本。進入市場的信息成本、談判成本、締約成本、履約成本和仲裁成本。然而 , 有效的跨文化溝通談判可以大大節約國際交易的費用。

　美國西北大學凱洛格管理學院研究生院(J.L. Kellogg Graduate School of Management,Northwestern University) 爭端解決研究中心的主任和創始成員??珍妮.M.布萊特 (Jeanne M.Brett), 致力于研究、講學和咨詢全球環境中的談判策略 , 成果頗豐并因此獲得“小德威特.W.巴查南(Dewitt W.Buchanan Jr.) 爭端解決與組織杰出教授”稱號。她的新著《全球談判：跨文化交易談判、爭端解決和決策制定》(Negotiating Globally：How to Negotiate Deals ,Resolve Disputes ,and Make Decisions Across Cultural Boundaries) 提供了一個清晰的、通用的分析框架 , 幫助談判人在談判桌上出現文化差異時管理文化差異。深刻的思想往往是簡單的。為便于理解 , 在這里 , 將布萊特的關于跨文化談判的理論與操作體系的內容和特色概述為下文的“一個核心理念”、“兩種談判結果”、“三對文化范疇”和“四項談判策略”。 報關員教材

　一個核心理念：跨文化談判

　文化 (cu1ture), 涉及了人類生活的廣大方面。按通常的定義 , 文化即詳指并受限于在共同生活中起著實質性作用的物質存在 , 諸如房屋、工農業生產中的用具和機器、運輸方式、戰爭器具等構成社會生活中的物質基礎等；同時 , 文化又是一種積淀物 , 是知識、經驗、信仰、價值觀、處世態度、賦義方法、社會階層的結構、社會角色、宗教、時間觀念、空間關系觀念、宇宙觀以及物質財富等等的積淀 , 是一個大的群體通過若干代的個人和群體努力而獲取的。這些共同接受并采用的言行模式和溝通體式 , 使我們在某一特定的時間內 , 生活于

　布萊特在該書中所討論的文化屬于此種民族文化范疇 , 并主要泛指社會群體的獨有特征 , 既包括心理要素 , 即群體成員共享的價值觀和規范 , 也包括社會結構要素：作為社會交往背景的經濟、社會、政治和宗教體制等。當雙方跨越文化進行談判的時候 , 雙方都把各自的文化擺到了談判桌上。在這個過程中 , 文化常以一種微妙的方式影響人們的談判態度與談判行為。這種效應好似“以石投水”, 石子激起漣漪, 向整個池面漾去 , 文化就彌漫在整個水面之中 , 并且滲透在談判的方方面面。

　布萊特認為 , 基于出發點考慮 , 跨文化談判擁有三種類型：交易談判 (deal- making negotiations,)即買和賣的談判；決策談判 (decision-making negotiations), 即當存在多種可能和沖突性選擇的時候達成協議的過程；爭端解決談判(dispute resolution negotiations), 解決由于提出的求償遭拒絕所產生沖突的談判。布萊特認為 , 此三種談判分別要求擁有不同的跨文化談判策略 , 這一點又超越了傳統論述 , 因為在傳統的關于跨文化談判的文獻中 , 此三者經常被混為一談。布萊特還認為 , 無論何種談判 , 存有三大受到廣泛研究的文化特征與談判策略在不同文化間的變異有關：個人主義與集體主義的文化價值觀；平等主義與等級主義的文化價值觀；溝通的低背景規范與高背景規范等??三方面正構成了跨文化談判困惑的淵源之所在。有效的跨文化談判不僅能夠化解矛盾 , 而且還能走向協同(synergy)。

　兩種談判結果：分配性與整合性協議

　布萊特認為 , 談判的實質既可是索取價值 , 也可以是創造價值。這樣 , 就存在兩種談判結果：分配性的與整合性協議。所謂分配性協議 (Distributive agreement), 指的是分配一定量資源的談判協議；整合性協議 (Integrative agreement) 指的是擴大了可分配的資源 , 使其大于一方占有所有資源或兩方在所有問題上妥協 (割裂差異) 時可以分配的資源。

　布萊特認為 , 令雙方都滿意的談判在于對協議進行評價 , 而不是對協議的分類。不能期待或找到一份整合性協議的談判人可能對一份分配性協議也相當滿意。然而 , 最成功的跨文化談判產生的結果 , 其所達成的協議一般既是一份整合性又是分配性的協議 , 這份協議把增加了的資源總量分配給談判雙方。所以 , 跨文化談判它不僅是價值索取型談判 (Value-claiming negotiation), 還可以是價值創造型談判(Value-creating negotiation)。這取決于跨文化談判者

　三對文化范疇：利益、權利與權力

　布萊特在《全球談判》一書中著重分析了利益、權利、權力三對文化范疇對談判 (尤其是爭端解決談判) 的影響：

　首先 , 利益文化范疇涉及利益與優先事項。利益 (interests) 是構成談判人立場基礎的需要或原因。優先事項 (priorities) 反映各種利益或立場的相對重要性。布萊特建議當考慮利益和文化時 , 務必牢記以下觀念：文化影響了自身利益對于集體利益的相對重要性 , 而且這兩種不同的利益的相對重要性導致了不同的結果；當與來自集體主義文化的爭端方談判時不要低估了集體利益的重要性 , 當與來自個人主義文化的爭端方談判時不要低估了自身利益的重要性；“為什么”是發現跨文化利益的基本問題。來自高語境文化的談判者可能會對直接問題感覺不適 , 你提出建議來發現利益之所在會比較好些；當了解了利益 , 除了放棄低優先級利益來得到高優先級利益外 , 可以達成許多類型的一致。

　權利 (rights) 是公正、合約、法律或先例的標準。布萊特建議在考慮權利與文化時 , 要記住下列觀念：文化影響了爭端方對權利標準的依靠的強烈程度 , 以及他們更愿意采用的權利標準；由于有許多不同的權利標準 , 也因為文化中不同的方面支持不同的標準 , 所以 , 很難知道哪個標準會被爭端另一方接受；由于爭端的一方不太可能提出對自己無利可言的權利標準 , 所以權利標準不可信；使用權利標準解決爭端的成功的關鍵是 , 要么提出爭端另一方同意認為公平的標準 , 要么提供新的可靠的信息使提出的標準看上去公平。

　權力 (power), 指的是影響他人接受自己愿望的能力。布萊特建議考慮權力和文化時 , 應牢記下述觀念：爭端中的權力與交易中的權力在一個重要方面有所區別：與爭端方的 BATNA 有所聯系。所謂 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指談判協議的最佳替代方案。如果不能達成整合性協議 , 非常重要的是要考慮另一方可能對你做些什么 , 而不是考慮 BATNAD 考慮你的 WATNA(最壞替代方案), 而不是 BATNA。文化影響著地位被用作權力的基礎的程度 , 第三方可能被召來解決問題。

　四項談判策略：對峙、信息、影響和激勵

　在談判策略中處理文化差異需要在是否調整你的策略以利于對方或堅持己見中做出決定。有時候沒有選擇的機會。而有時維持你所偏好的策略會使你在談判中處于不利的地位。基本的策略有四種：

　(1) 對峙 (Confrontation)。談判人

　(2)信息(information)。信息對談判就像貨幣一樣重要。有關 BATNA、地位和其他公平標準的信息影響分配性協議。有關利益和優先事項的信息影響整合性協議。當談判人不理解另一方傳達的信息時 , 整合性潛力就幾乎總是只能留在談判桌上 , 有時談判就會陷入僵局。如果你更喜歡直接共享信息 , 那么當與喜歡間接信息共享或其他冒著被利用風險的人談判的時候 , 就要注意調整你的策略了。直接共享信息的好處是當它像我們所預期的那樣發揮作用的時候 , 所謂的快速信任感就建立起來了。當談判雙方表明了各自的利益立場 , 而那些利益又得到了尊重 , 雙方便開始在互重互惠的基礎上發展彼此之間的關系。如果沒有互惠 , 那么泄露了最多信息的談判方就有可能得到最壞的結果。提建議并不能快速建立信任 , 這是因為該過程不需要揭示信息這一首要的敏感步驟。但是建議又是極其有用的。它們把整合性與分配性結果聯系起來。如果談判雙方對于各自的偏好和優先權樂意開誠布公 , 那么談判就很容易達成整合性協議。

　(3) 影響 (influence)。影響力是影響談判另一方接受你愿望的能力。在社會交往中有很多不同的影響力基礎 , 但有兩個基礎對談判似乎特別重要：BATNA 和公平標準。談判人的 BATNA 越糟糕 , 談判人對達成協議的依賴程度就越大 , 迫使對方讓步的影響力就越小。公平標準 (fairness standards) 是披著公平外衣的決策規則。規則可以是先例 , 可以是合同或法律 , 還可以是社會地位 (如年齡或經驗) 或社會意識形態 (如公平、平等或需要)。如果你來自于一個有著等級文化的國家 , 傾向于影響其他談判方 , 是在跟一個來自平等文化國家的人談判 , 而他們希望在談判中把影響力降到最低 , 要注意談判中有可能發生沖突而陷入僵局。如果談判雙方把注意力集中在誰對誰錯或誰有最大的權力 , 是否這種權力與地位有關等問題上面 , 沖突就會愈演愈烈。

　(4) 激勵 (motivation)。激勵都與談判人利益有關。談判人可能關心自我利益 (se1f- interests)、談判對方的利益、或延伸到當

前談判桌外的集體利益 (collective interests)。如果你來自于一個有著集體主義文化的國家 , 傾向于與圈內成員合作 , 而與國外成員競爭 , 那么當你跨文化談判時 , 若不進行策略上的調整 , 則很可能處于下風。合作的談判者善于整合 , 但卻冒著讓步的危險 , 只能達成分配性協議。高自我目標、權利感以及好的備選方案激勵談判者去尋找變通的解決辦法 , 進而可能達成整合性協議。