作為第一管理者的老板，在企業內擁有至高無上的權利，看似風光無限，卻長期以來被一個簡單問題深度困擾，那就是：為什么企業內的壞消息，最后一個知道的總是老板呢？而有的“壞消息”對企業來說，很可能是一場災難的降臨。這里分享一個也許對于老板都似曾經歷過的案例：

　　某公司一個有史以來最大合同額的項目，銷售團隊已經跟了大半年時間，銷售費用花了無數，本周就要宣布中標結果了，從老板到銷售經理都認為這個項目勢在必得了。然而，開標結果卻出乎所有人的意外，單子丟了！老板在驚愕之余，感到百思不得其解，昨天不是還一切“正常”嗎？

　　在接下來的問題分析會上，回溯的場景更令老板吃驚：原來早在銷售過程中，無論技術交流和問題澄清，還是客戶關鍵人的關系，包括競爭對手的分析，沒有真正“ 搞定”的問題還有不少，相關人員都表示這些問題都曾經“提出過”啊；再向上分析到相關業務線領導，業務部門之間開始相互推諉以求自保，而指責對方的支持出了問題……，老板頓時覺得自己才是真正的“冤大頭”。要知道在民營中小企業中，真正把身家性命與企業緊密綁定的人，通常只有老板；老板每天起床想的第一要事，卻成了最后一個知道結果的。

　　過程中出現的“壞消息”可能對于老板和管理層來說，還沒有壞到不可救藥的程度；而“最后”則意味著沒有翻盤的可能了，“壞消息”導致災難成真。

　　為了找出這個問題的解決方法，我們首先分析一下產生這個問題的主要原因，大致歸納有以下幾點：

　　老板被蒙蔽

　　也就是常說的報喜不報憂，老板果真下去視察，下面也早已做好應對準備，形勢一片大好。具體到一件事的匯報，下面也是看老板的臉色行事，而不是基于事實。

　　信息被壟斷

通常是職位較低的一線人員首先發現問題，如果直接報告就有越級打小報告之嫌，這在職場中是及其不明智的做法，報告信息也只能被其直接上級所壟斷。

　　捂蓋子

　　通常發生在各業務條線的負責人之間，過程之中各負責人可能有諸多摩擦和不配合，但是在向老板隱瞞事實這件事上，往往達成驚人的一致。

　　靜觀其變

　　如果發現問題的人直接向老板提出，很有可能該人就成了解決問題的責任人；遇上老板心情不好，還有可能被訓斥。這種情況下只有靜觀其變和消極等待了，期望這個問題能自行解決。

　　認識的局限性

　　認識的局限性所限，發現問題的人認為該問題不是什么嚴重問題；而對于老板而言，可能是天大的問題了。

　　這些原因都是由人性的本能或職場規則決定的，并無有效的解決方法（“勤奮”的老板也許還可以應付，比如每年拿出200天下去找人談話和開會以了解情況）。但是，包含事實的“信息”的確是存在于組織中，如果管理者能夠適時地獲取到相關信息，不就可以避免再當“冤大頭”嗎？更進一步，在掌握充分信息的基礎上的決策，更具管理的主動性。

　　組織溝通無處不在，管理信息如影隨行，目標溝通與信息平臺提供多種企業級溝通工具，在執行過程的任何階段，都可以利用各種工具發起組織內部的溝通；所生成的信息可以融合并留存于平臺中。而管理者如同擁有了一部企業內多通道的監視器，不但可以全方位“看到”企業運營的狀態；還能夠“知道”某一項任務是否按照所部署的那樣執行的。

　　目標運營管理軟環境下，管理者所需信息立即呈現，企業經營更具安全保障。

來源：價值中國 作者：文榮