蘋(píng)果CEO史蒂夫-喬布斯似乎施了什么魔法，牽動(dòng)了整個(gè)世界的神經(jīng)，令整個(gè)世界為之瘋狂。雖然喬布斯看輕發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，也從未來(lái)過(guò)中國(guó)，但仍然影響了無(wú)數(shù)的中國(guó)人，其中包括中國(guó)一些知名的企業(yè)家。潘石屹自稱(chēng)是喬布斯的粉絲，曾因其在斯坦福的演講而熱淚盈眶。田溯寧說(shuō)：“我的整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程包括我的很多選擇，都受史蒂夫。喬布斯的影響很深。我經(jīng)常用他的事例來(lái)激勵(lì)自己，告誡自己。”
那么，什么是喬布斯身上不因時(shí)代變遷，真正“不朽”的東西呢？

　　注意力管理：靠聚焦打造偉大企業(yè)

　　在1997年，喬布斯重返蘋(píng)果的時(shí)候，蘋(píng)果已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。他如何做到，將這家垂死掙扎的個(gè)人電腦公司打造成為電子產(chǎn)品的超級(jí)公司？答案是注意力絕對(duì)地聚焦。在消費(fèi)者上，聚焦于大眾消費(fèi)者和專(zhuān)業(yè)人士；在戰(zhàn)略上，聚焦于數(shù)字娛樂(lè)和家庭消費(fèi)市場(chǎng)；在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和組織執(zhí)行力上，聚焦于最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。

　　當(dāng)年，面對(duì)衰落的蘋(píng)果，喬布斯說(shuō)：“公司根本沒(méi)有焦點(diǎn)，每一個(gè)小組都在做一些同樣的事情”，“如果蘋(píng)果公司要生存下去的話(huà)，我們就一定要砍掉更多的項(xiàng)目，我們要有焦點(diǎn)，做我們擅長(zhǎng)的事情。”“聚焦就意味著說(shuō)不，只有對(duì)一千件事情說(shuō)不，才能確保我們不會(huì)誤入歧途或浪費(fèi)過(guò)多嘗試。”

　　為此，喬布斯取消了數(shù)百個(gè)軟件項(xiàng)目以及絕大部分硬件項(xiàng)目，包括顯示器、打印機(jī)以及最具爭(zhēng)議性的Newton掌上電腦項(xiàng)目。喬布斯清醒地意識(shí)到，拯救蘋(píng)果公司的唯一辦法是，將工作重點(diǎn)聚焦到最擅長(zhǎng)、最有價(jià)值的事情上，為大眾消費(fèi)者以及富有創(chuàng)造力的專(zhuān)業(yè)人士制造易于使用的電腦。才能為消費(fèi)者創(chuàng)造最大化價(jià)值、最優(yōu)化體驗(yàn)，進(jìn)而走向成功。之后，喬布斯一直保持著產(chǎn)品陣容的簡(jiǎn)單與集中。

　　喬布斯將工作重點(diǎn)聚焦到了消費(fèi)者身上，他說(shuō)：“蘋(píng)果公司的根是為人制造電腦，而不是為公司。這個(gè)世界不需要另一家戴爾公司或者康柏公司。”

　　喬布斯在辦公室里的書(shū)寫(xiě)板畫(huà)了一個(gè)簡(jiǎn)單的表格，表格的最頂端寫(xiě)著“大眾消費(fèi)者”和“專(zhuān)業(yè)人士”，下面則是“筆記本電腦與臺(tái)式電腦”，蘋(píng)果只需要生產(chǎn)四種機(jī)器：兩種筆記本電腦和兩種臺(tái)式電腦，目標(biāo)客戶(hù)是消費(fèi)者或者專(zhuān)業(yè)人士。

　　兩年之后，蘋(píng)果相繼推出的四個(gè)產(chǎn)品，包括專(zhuān)業(yè)電腦PowerMacintosh G3、多彩的iBook和時(shí)髦的鈦金屬外殼PowerBook，以及引起轟動(dòng)的iMac，為蘋(píng)果贏得了一系列的成功。正如喬布斯所說(shuō)：“我們已經(jīng)建立了一套良好的思維體系，以確保其他人都會(huì)需要這么個(gè)東西。”通過(guò)做最擅長(zhǎng)的事，最大限度地滿(mǎn)足消費(fèi)者的價(jià)值訴求。

　　蘋(píng)果真正的復(fù)興和巔峰的抵達(dá)，還是在確定“數(shù)字中樞”戰(zhàn)略之后。喬布斯敏銳地從消費(fèi)者身上看到了即將來(lái)臨的數(shù)字娛樂(lè)革命，轉(zhuǎn)即將全部注意力放在了數(shù)字娛樂(lè)市場(chǎng)上。在數(shù)字娛樂(lè)和家庭消費(fèi)者市場(chǎng)上，消費(fèi)者想要的是數(shù)字娛樂(lè)、通信和創(chuàng)意產(chǎn)品，都是喬布斯最擅長(zhǎng)的。

　　iPod/iTunes、iPhone讓蘋(píng)果公司大紅大紫。iPod在推出大約5年半的時(shí)間內(nèi)突破1億臺(tái)的銷(xiāo)量，“成為世界上銷(xiāo)售進(jìn)步最快的音樂(lè)播放器”，有望超過(guò)索尼隨身聽(tīng)，成為最成功的電子消費(fèi)產(chǎn)品。iTunes

　　網(wǎng)上音樂(lè)商店每天售出500萬(wàn)首歌曲，總計(jì)就已經(jīng)售出了30多億首歌曲。iPhone的推出將手機(jī)行業(yè)的歷史一分為二：前iPhone時(shí)代和后iPhone時(shí)代，最近推出的iPhone 3GS三天就突破100萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)售量大關(guān)。用Google的CEO埃里克。施密斯的話(huà)說(shuō)，“蘋(píng)果公司開(kāi)始了科技史上第二次最引人注目的演出，它傳奇般的復(fù)蘇之路，讓人難以忘懷。”

　　在這場(chǎng)革命中，喬布斯對(duì)蘋(píng)果公司的組織結(jié)構(gòu)和他個(gè)人都做了聚焦。蘋(píng)果的組織結(jié)構(gòu)，變得更加簡(jiǎn)化、有效而且直接。喬布斯說(shuō)，“這樣的組織非常流暢、簡(jiǎn)單，容易看明白，而且責(zé)任非常明確。一切都簡(jiǎn)化了，這正是我的信條——聚焦與簡(jiǎn)化。”

　　喬布斯將工作重點(diǎn)放在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，監(jiān)督市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)并作宣傳演講，以及商務(wù)談判。而對(duì)于自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，則授權(quán)給他人。比如導(dǎo)演電影、與華爾街打交道、運(yùn)營(yíng)和保持產(chǎn)品特有。

　　這樣的做法完全符合喬布斯的那句名言，“這輩子沒(méi)法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。生活就是一件讓人傾盡全力，充滿(mǎn)智慧的作品，一切都不能任意所為。”蘋(píng)果公司自創(chuàng)立以來(lái)，注意力的焦點(diǎn)一直都沒(méi)有改變，保持著極度的一致性，仍然采用著30年前的商業(yè)模式。喬布斯個(gè)人也一直堅(jiān)持著對(duì)完美的要求、對(duì)不凡設(shè)計(jì)的追求、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的直覺(jué)以及對(duì)易使用性和兼容性的考究。

　　“我認(rèn)為，長(zhǎng)期以來(lái)蘋(píng)果公司最了不起的地方是其DNA并沒(méi)有改變。在過(guò)去幾十年時(shí)間里，蘋(píng)果公司一直堅(jiān)守的陣地正是將電腦技術(shù)和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)融合。因此，不是我們要過(guò)河到達(dá)對(duì)岸，而是河對(duì)岸朝我們走來(lái)。”喬布斯的這句話(huà)難道還不能讓我們感受到一種強(qiáng)大嗎？
心智管理：任何事都可以重新定義

　　喬布斯掀起了一陣陣革命的浪潮，Apple II、Pixar、iPod、iPhone分別重新定義了人們對(duì)個(gè)人電腦、電影、音樂(lè)、手機(jī)的看法，是對(duì)人們生活方式的顛覆。喬布斯憑什么可以做到這一切？

　　顛覆、創(chuàng)造性破壞向來(lái)都是最艱難的。我們看到很多企業(yè)，都因?yàn)橐淮尉薮蟮某晒Χ磺埃瑹o(wú)法從優(yōu)秀跨越為卓越。在喬布斯那里，任何事都能重新定義。他能將過(guò)往無(wú)論多大的成功，都擊得粉粹，重新定義自己，定義蘋(píng)果公司和產(chǎn)品。

　　所以，喬布斯一次一次的超越了自己，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)顛覆性的產(chǎn)品，將蘋(píng)果不斷地帶向另一個(gè)高度。喬布斯這種顛覆和重新定義的能力是值得任何人去思考和深探的。我想是源于這兩點(diǎn)：一個(gè)是與眾不同的思考，一個(gè)是求知若饑，虛心若愚。

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