有一個笑話，說公司就像一棵大樹，每一個人都是猴子，都想往上爬，從上往下看都是笑臉，從下往上看都是紅屁股。企業(yè)主如何打動人的心靈，讓員工具有使命感?同時，他們自身又如何做的，使命感從何而來? 　作為金蝶國際軟件集團(tuán)董事會主席兼首席架構(gòu)師的徐少春無疑敢說敢干。當(dāng)他在山東省稅務(wù)局這個國有單位感覺到強(qiáng)大的政治文化與人際關(guān)系僵局時，25歲的他懷揣著從岳父那里借來的5000元錢辭職下海，從此便是一路高歌猛進(jìn)的激情創(chuàng)業(yè)路。

　“我對自己的認(rèn)知模式經(jīng)歷了幾個階段：首先是個人奮斗，敢想敢做敢當(dāng)，這跟深圳的城市文化是一致的;到1998年，我開始有意淡化個人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)一起奮斗;2001年2月金蝶在香港上市，企業(yè)開始進(jìn)入規(guī)范化的管理階段，于是激勵群體奮斗，讓別人一起去創(chuàng)新。”徐少春說。

　更徹底地代表此類精神的事件莫過于金蝶與IBM的聯(lián)姻。2007年6月4日，不缺錢的金蝶為了在國際化的道路上與大象共舞，不惜出讓7.7%的股權(quán)，以換取IBM與雷曼兄弟投資的1.32億港幣。當(dāng)然，金蝶與IBM彼此最大的價(jià)值并不在于資金，更重要的是二者在信息與資源上的共享。徐少春的真正用意在于：站在IBM藍(lán)色巨人的肩膀上，迎接下一個技術(shù)浪潮。

　隨著金蝶的發(fā)展，徐少春的個人股份也在逐步稀釋，不過由于金蝶的“餅”越做越大，徐的個人資產(chǎn)仍然在迅速增加。

　徐少春說，“創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家的膽子有多大，產(chǎn)量就有多大;公司規(guī)模化之后，企業(yè)家的胸懷有多廣，他的事業(yè)就有多大。”這無疑為他的個人資產(chǎn)作了最好的注腳。

　1993年，徐少春跟美籍華人趙西燕女士合資，其個人的股份從90%稀釋到35%，成了第二大股東。事隔15年的今天，他在回首這次合資事件時，“坦率地說，這絕對是一個很大的犧牲，但為了事業(yè)發(fā)展，我仍然堅(jiān)持那樣做。”

　“我覺得他不僅僅是在做一個企業(yè)，更多的是在扛一個中國軟件的歷史使命。”用友集團(tuán)CEO何經(jīng)華說。何經(jīng)華以金蝶的競爭對手用友前總裁的身份，在2006年底加入金蝶，此后便很強(qiáng)烈的感受到了徐少春的激情與使命。

　徐少春非常重視“使命”一詞。他說，任何一個企業(yè)組織的失敗在于最高管理層缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃與使命感。“作為一個整體，企業(yè)組織必須要有清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)并為這個目標(biāo)奮勇前進(jìn)。有了明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，才可以根據(jù)目標(biāo)評價(jià)每一位員工的業(yè)績表現(xiàn)。

　徐少春的使命就是，“幫助客戶成為受人景仰的公司，就像未來幾年談到金蝶談到我的名字一樣，成為備受人們尊敬的一個角色，這是我努力追求的一個方向”。Bgyedu.CoM

　徐少春有時禁不住將自己想像成為中國軟件世界的菩薩與佛。這比“英雄”更困難。他說，“佛教精神境界里將人分成三個層次。第一層是凡人。利己損人的凡人，以及利己不損人的凡人。第二層，菩薩，菩薩就是利己利人。第三層，佛。要做到佛很難，因?yàn)橐思豪耍瑩p己利人。”

　“社會當(dāng)中這三種人都有，企業(yè)里面也是。如何讓凡人變成菩薩，讓菩薩擁有更多的佛性?真能做到的企業(yè)，將來一定大有前途。因?yàn)樵谲浖髽I(yè)，個人奮斗沒有問題，但是要兩個人合作，一個團(tuán)隊(duì)合作，問題可能就會很大。團(tuán)隊(duì)合作是中國企業(yè)管理面臨的最大一個問題。問題的根本就是不替別人著想。如果一個公司的中層經(jīng)理具有菩薩精神，那么承上啟下就會做得很好。同理，如果公司的高管具備佛的情懷，就會有強(qiáng)烈的使命感，也就不會計(jì)較個人的利益，而會更多地考慮價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。”