蘇寧易購成了一家無實控人、無控股股東的零售企業，引發零售業巨震。

畢竟，從2010年底蘇寧電器宣布全面進軍互聯網電商，次年上線蘇寧易購來計算，正好十年時間。

全業態、全渠道的戰略和沃爾瑪+亞馬遜的豪情壯志言猶在耳，曾幾何時，風光無兩，光芒閃耀。

如今卻變得前途未卜，風雨飄搖。

在這樣的歷史時刻，我們將通過對蘇寧這家零售“老炮”以及其勁敵國美進行一次研究和總結，以期對零售行業和零售電商企業有些借鑒，前車之鑒，后事之師，讓我們共勉并繼續前行！

中國半部零售史

如果說，國美和蘇寧易購的發展歷程是中國半部零售史，應該不會有太多的爭議。

1987年和1990年，國美和蘇寧相繼成立，三年的差距還真變成大哥和二弟的江湖地位。

當然，時間是公平的，卻不是高下的評判準繩。中國的商業哲學更喜歡用“天時、地利、人和”三個標準。

天時是時機，國美和蘇寧都抓住了改革開放和城市化進程的好時機：進口家電和房地產紅利。

從地利來看，總部在北京的國美顯然更勝總部在南京的蘇寧。地利關乎人和，九十年代乃至現在，首都仍然成為各類人才就業和創業的首選。

九十年代還沒有像2010年之后風投的大舉進場，否則那個時候，國美和蘇寧同樣是風投的坐上賓。

收大鐘、納永樂，全國連鎖的國美成為中國零售業當之無愧的帶頭大哥。

畢竟2010年之前，中國線下零售企業基本上都是以城市或省份發展，全國連鎖的非常少。

2010年之后，電商成為當紅花旦，外資零售業繼續攻城掠地，中國零售業堅守一城一池，練就內功或等著被并購。

蘇寧借機而起，換股阿里，收購紅孩子、PPTV、天天快遞、家樂福、萬達百貨……，全業態、全渠道，沃爾瑪+亞馬遜……

國美則在變故中沉寂、蟄伏并等待重生。

再十年，國美涅槃待重生，蘇寧墜落而尋新生。

撥開迷霧，冷靜地坐下來思考，將所有人和事串連起來，探究過程對結局的影響。

在對蘇寧的唏噓不已和扼腕嘆息之后，讓我們展開對產業、零售的“品類和業態”、國美和蘇寧在戰略和商業模式的深入剖析。

零售的本質和特性

從產業的角度來分析國美和蘇寧的戰略方向，能夠更深入地了解這兩家公司如何變成現在的樣子，也能更好地一探他們未來發展的趨勢。

國美在2015年之后，實行了“家•生活”的戰略和“共享零售”的商業模式；蘇寧易購則朝著“全渠道、全業態”的戰略和“沃爾瑪+亞馬遜”的商業模式發展。

國美和蘇寧的戰略確立從表面上看差別已經很大，如果再從產業的角度來看，可以從兩個概念來深入分析。

我提出的這兩個概念分別是“產業鏈厚度”和“產業鏈寬度”。

在深入分析這兩個概念之前，再來說說零售業里的“品類”。

因為“品類”涉及商品，零售業就和第一產業的農業和第二產業的工業實現了緊密結合，所以“品類”是零售業作為服務產業的“產業基礎”。

互聯網讓電商模式在品類擴張上變得更加容易，只要有流量，就可以很快吸引不同品類的品牌商家入駐開店或將大量商品放到指定的電商倉庫，比起需要開數量足夠多足夠大的實體店才能在品牌商家硬氣的線下零售企業看來，電商的全品類擴張看起來投入更小，試錯成本更低，周期也更短。

這是一個極大的誘惑，當然，也是一個極大的陷阱。

畢竟不同的“品類”，對人員、組織、流程和管理的要求差別非常大，這是由“品類”對應的產業結構、規模和成熟度所影響的，一家零售的企業和電商平臺在短期內很難左右和改變一個產業的現狀。

在零售業的人都清楚，零售業的特性是“降本增效”、“用戶為先”、“強管理弱決策”、“勞動密集型和資金密集型”。

這些特性使得全品類、全業態、多業態經營在線下根本無法成立，且盈利模式也較為單一。

但是電商似乎讓“全品類”和“全業態”擴張變得輕松則盈利能力強大，阿里和亞馬遜都做出了表率，尤其是阿里，更是將“全品類”的電商平臺做到了極致，出現了“無所不包”的“萬能的淘寶”！

與阿里換股對蘇寧易購的戰略制定和后續的決策影響非常大，不僅通過賣阿里股票獲得正向盈利的財報和現金，讓蘇寧易購有錢和勇氣通過收購和自營模式在短短兩年，從和國美一樣的家電“品類殺手”快速擴張到“線上線下、全品類、全業態的零售電商平臺”。

明確了“全渠道、全業態”的戰略和“沃爾瑪+亞馬遜”的商業模式。

當然，這個過程也使得蘇寧電器這個主營業務日漸凋敝，且隨著改名和多業態的影響，不斷淡出消費者的心智，電器品類占比變得越來越低。

數據顯示，蘇寧易購自2014年至今，主營業務出現負增長且仍未盈利。

那么，重新回到“產業鏈厚度”和“產業鏈寬度”的概念來看，蘇寧易購的戰略顯然是“產業鏈寬度”的模式。

零售業的“單品管理”卻屬于“產業鏈厚度”的模式，目前成熟的有 “品類殺手”和“寬品類淺SKU”兩種經營策略和對應的業態，對“產業鏈的把控和整合能力”的要求都很高。

幾乎所有主流業態的零售企業采用的都是“品類殺手”的經營策略：

沃爾瑪看似在經營全品類，強勢的品類只是兩大類：生鮮和快消。這兩大品類幾乎是全球所有超市業態的強勢品類，其它均為補充或邊緣品類。

服飾和珠寶則是百貨業的兩大強勢品類，其它均為補充或邊緣品類。

早期的國美和蘇寧之所以能從成熟的超市業態和百貨業態突圍發展起來，正因為超市和百貨的家電品類屬于邊緣品類的原因。

在電商沒有出現之前，經營全品類并進行單品管理，涉及百萬到千萬級別的SKU數量，在全球零售業的所有業態中是無法想像和理解的，無論從組織管理、人員構成、資金規模、經營面積、系統難度、技術要求等所有方面都是無法實現的。

倉儲會員店業態看似全品類經營，實際上采用了“寬品類淺SKU”的經營策略，這種策略雖然是全品類，卻通過降低了每個品類的單品數量（許多品類僅兩三個單品），大幅降低經營難度和經營成本。

零售業受限于第一產業的農業和第二產業的工業發展，業態創新和經營策略創新一直很緩慢。

蘇寧易購在2015年底和阿里換股并明確了“全業態、全渠道”戰略和沃爾瑪+亞馬遜的商業模式，走上了“產業鏈寬度”路線。

在當時，就已經是一個前無古人的陷阱。

畢竟在單一業態中，全品類的經營已經難度巨大、經營風險很高、資金要求大、盈利能力變弱，何況是全品類、全業態。

蘇寧易購的戰略和商業模式能否讓業績在短期內實現指數級增長難以預測，但是經營風險呈指數級增長卻是可預見的！

最終商業地產的模式導致了高額負債率，多元化的戰略布局進一步加劇了資金的需求，經營情況不僅復雜且難度大，只能以“交學費”的安慰心態進行經營。

在有阿里的股票售出獲利的情況還好一些，當2019年賣完阿里所有股票之后，這些問題很快就浮出水面，不堪重負，不得不尋求新的資金支持。

看似與蘇寧很像的國美卻走上了“產業鏈厚度”的模式。

首先，收購“世紀電器網”（后更名為“庫巴網”和“國美在線”）進入電商領域，經過兩年的投入和實踐后意識到“產業鏈寬度”在零售業的經營難度和風險過高。

于是果斷轉向了“產業鏈厚度”的經營方向，提出“家•生活”的戰略和共享零售的商業模式，經過五年發展逐漸演變成現在的線上線下雙平臺。

國美和蘇寧易購在 “全品類”拓展的路線和策略也有較大差異。

五年多的時間，蘇寧易購陸續通過收購（紅孩子電商的母嬰、家樂福超市的生鮮和快消）和自建進行“全品類”拓展，耗費的資金規模超百億；

國美則在以“家”為核心的“家·生活”戰略下，一方面堅守家電品類，另一方面還延展到關聯性極強的家居家裝、廚衛品類。

這兩個品類還只是家居這個一級品類下的二級品類，垂直品類讓國美經營壓力變小、資金要求小、管理難度也小很多。

那么，國美又是如何實現“全品類”擴張的呢？

國美提出的“共享零售”道出了答案。這其中很重要的部分就是“共享供應鏈”，具體做法是對外輸出國美在家電和廚衛的供應鏈能力（品類+物流+服務），對內以電商的開放平臺模式通過技術手段引入其它電商平臺的優勢品類（京東的3C和快消+拼多多的農產品和白牌廠貨）。

國美的“全品類”擴張方式要真正獲得規模化的增長，還有個前提，那就是國美能夠通過營銷創新，獲得用戶的規模化增長。

有用戶基礎，才能實現“全品類”的銷售規模增長。

這個邏輯也是阿里開放的電商平臺的本質，但是淘寶和天貓是處在中國互聯網流量紅利期，并且阿里自身的營銷創新能力足夠強大。

國美和蘇寧易購這種以商業地產為模式的線下零售業，和阿里比起來，在互聯網的營銷創新上顯然要技遜一籌。

清醒地認識到這一點，才不容易釀成大錯。

不得不說，蘇寧易購在這方面沒有國美清醒，不僅在營銷下投入巨大，還寄希望通過收購互聯網平臺（PPTV）實現簡單的用戶轉化，反而在物流體系之后生造出一個新的資金黑洞：

以PPTV為核心的蘇寧體育，涉及視頻平臺、硬件制造（電視機、機頂盒、智能硬件）、版權購買等。

蘇寧主業持續衰敗，多元化布局沒有成效，最終的代價是資金鏈斷裂，創始人近30年的付諸，注定東流。

而國美直到2019年才在去中心化、社交化的移動互聯網變革中發現營銷創新的機會，那就是“社群+直播”的娛樂化是最適合擁有線下優勢的零售企業的。

通過“社群+直播”的娛樂化營銷創新，國美不僅將線下實體店變成了營銷創新的“場”，還輻射到以實體店為核心點的線下社區，用戶規模得到增長的同時，交易規模也快速增長。

這時候，輕運營、少投入，國美以共享零售模式，通過開放平臺進行“全品類”擴張的目標得已實現，還獲得京東和拼多多3億美元的現金支持。

蘇寧何去何從？

國美的涅槃重生方向和路徑趨于明晰，需要的是時間的檢驗和一以貫之的耐心及堅守。

蘇寧易購曾經看似風光無限，前途光明，卻早早埋下隱患，除了戰略、經營和產業層面的深層次原因之外，還有兩大誘因：

一是出售阿里股票讓財報數據很好看，讓管理層和內部員工出現了誤判，并且心態浮躁。

二是無法敬畏零售即細節和長期主義的行業本質，為今日的向死而生付出代價，讓人扼腕痛惜！

事已至此，可以進一步思考的是如果自己的零售企業走到蘇寧易購這一步，資金黑洞難填且沒有實控人的狀態時，能否向死而生？

最重要的是，先搞清楚的是蘇寧易購的資金黑洞是哪些以及規模有多少？核心資產及能產生現金流甚至盈利的是哪些？

根據這十年的關鍵決策來看，蘇寧體育（PPTV）和蘇寧廣場應該是比較大的資金黑洞；蘇寧易購、蘇寧物流（天天快遞）、蘇寧超市（家樂福）則是資金黑洞+資產。

外界關注的是，此番蘇寧賣股換來的88億現金能否徹底填補這些資金黑洞？

另外，蘇寧體系內的核心資產如蘇寧易購，在張近東家族不再實控的情況下，對內盈利模式至今未得到論證，對外則有零售業競爭激烈，強敵環伺。

內憂外患下的蘇寧易購，重獲新生的運氣能有幾成？

最后再補充分析，蘇寧易購在2020年初提出“零售服務商”戰略，這個戰略在無實控人、組織結構需重建、業務需重構的背景下，充滿著不確定性。

畢竟“零售商”自己做“零售服務商”本就是一個“矛與盾”的現實版寓言。

與國美一直以來以家為核心的、清晰的“家·生活”戰略比起來，蘇寧易購的“零售服務商”戰略是不清晰的、容易產生歧義，到底是“技術服務商”，還是“運營服務商”，還是“物流服務商”（或供應鏈服務商），還是“金融服務”？

在互聯網零售增速放緩的情況下，零售業的新戰場將是聚焦下沉。而實現下沉最好的方式仍然是以線下為主體的深度延展，線下零售網絡的價值也在電商紅利殆盡的背景下正在凸顯。

縱觀中國零售業，線下零售的巨頭只有國美和蘇寧。

蘇寧將在這輪陣痛期再次錯失紅利，而作為持續堅守線下，以“產業鏈厚度”模式深耕線下的零售巨頭——國美必將迎來新的機會期和增長期。