近日，路透社報道阿里有意將餓了么、口碑、盒馬合并，將在生活服務領域打出組合拳。經過新零售洗禮的餓了么率先出擊，祭出“夏季攻勢”的大旗，每個月砸下10億元補貼，吹響三年內拿下生活服務領域江山的號角。

本地生活服務既是剛需又是流量的大入口，阿里一直視為鋼鋸嶺。作為互聯網的一大巨獸，其攻城略地的手段無外乎用資本這門高射炮，意圖鯨吞下市場。

從數字(大文娛)電商再到生活服務電商，其套路是一脈相承的。然而，從巨資投入的大文娛來看，阿里的炮轟戰略似乎難以奏效。毋庸置疑，阿里做實物電商名揚天下，如若換了賽道不換思路，某種程度上，似乎已經埋下不成功的注腳。

阿里大文娛：大而不強

大文娛是的阿里帝國生態布下的后手資源，也是馬云寄予厚望的一大板塊，一部《功守道》足以詮釋其“雙H”戰略的決心。

阿里大文娛向來高舉高打。

通過幾年真金白金的收購和投資，已經形成從產到銷的產業鏈生態格局。且看整個阿里大文娛的整個版圖，在內容生產上布局了阿里文學、UC頭條;在發行扶持了阿里影業、博納、華誼還有光線;在票務流通上孵化了淘票票、大麥;再到內容輸出有優酷、大地、華數。另外，在全產業鏈條加上阿里音樂(蝦米)、游戲(九游)、阿里體育、阿里星球等眾多應用。

通過資本的助力，阿里真正成為“整合”的高手，其大文娛的版圖真正突出了一個“大”字，然而，“大而不強”卻成了阿里大文娛的問題。

影業沒有爆點繼續巨虧，優酷萬年老三，音樂、體育市場份額擠占率不高，阿里星球半死不活，UC頭條已現疲態，唯一的亮點或許是淘票票砸下十幾億后搶下的票務市場頭把交椅。阿里大文娛的“規模”并沒有帶來“效應”。

如果從單一板塊業務來看，阿里大文娛的每一個子板塊在行業內容有一定的影響力，但是阿里卻沒能抓住本質，從而推進每個板塊之間的協同，而是希望利用自身的數據、資金、人才、流量的優勢，將每個板塊統籌起來，從而實現1+1>N的娛樂帝國。

做文娛最核心的是IP引擎，通過IP帶動整個品牌形成號召力，然而，阿里在大文娛的布局中重視渠道而忽視內容，從收購粵科、淘票票到參股博納、光線再到收購廣州大地、杭州星際影院，阿里均是在渠道上發力。毋庸置疑，渠道相比內容更容易通過資本的方式撬動，也更容易掌控。但是，重視渠道而忽視內容已經埋下阿里文娛發展的隱患。

與深耕多年的騰訊相比，電商起家的阿里并不具備什么優勢，攤子起的太大、太快反而對發展不利。問題并不是沒有意識到，阿里也嘗試去做調整。

被稱為阿里“太子”的俞永福提出的“3+X”戰略即“3”是指優酷、UC和新大麥，定位為“用戶平臺引擎”，既流量入口;“X”指其他業務，定位是“專業縱隊”。“3個觸達用戶的大板塊，在上面我們要不停的建設內容的生態，而不是自己百分之百去做這些內容”。

這一戰略的真正的用意就是想避開自己的劣勢，從外圍建立據點慢慢向內容核心滲透。從長遠來看，內容是決定阿里大文娛發展的核心要素，阿里大文娛在業務上的優先級應該是堅定不移地輸出內容。好的內容資源永遠是稀缺的，內容資源爭奪的代價必然不斷上漲——從環球音樂版權爭奪戰，到閱文集團上市發行破千億，無一不在闡述內容的定海神針之作用。

整合出來的陣仗難以支撐阿里大文娛的野心。雖然馬云曾表示可以等，但是“太子”下課表明了阿里大文娛“突進”策略的失速，也慢慢開始降速調整。

阿里生活服務：重蹈覆轍

同樣的坑，阿里還是沒繞開，其做數字電商的思路在服務電商的落地中暴露無疑，阿里坐擁數據、資本、人才、流量的“帝國”心態再次作祟，其“整合”的手腕再次現前。

在外賣領域，阿里95億美元搶下餓了么，即使餓了么、口碑、盒馬的合并沒有塵埃落地，但是，據業內人士透露，餓了么和口碑已經開始合并運營。三者合并只是時間問題。在阿里的愿景里，餓了么、口碑、盒馬不僅形成線上流量的大協同，更重要的是在新零售的布局中在線上聯動線下聯動，切下外賣、商超消費品等垂直細分領域的蛋糕，形成“1+1>2”的效應。

在出行領域，釀下滴滴和快的的“失敗”的案例之后，在兩個輪子的戰役中，為了消滅ofo的不確定性，阿里不僅布局了永安行還有從三四線城市切入市場的哈羅單車，目前，永安行和哈羅的合力也只是老三的位置。

在酒旅方面，阿里動物園里有“飛豬”進行競逐。從目前戰局來看，美團用農村包圍城市的策略從低端開始沖高端，攜程一直是雄霸一方面的老大，在“機+酒”方面累積雄厚的資源。“飛豬”的戰略定位并不明確，市場占有率一直不高，投訴率反而居高不下。

同樣的大手筆、大制作的劇本，阿里在“吃住行”本地服務方面再一次展現其“整合”的藝術。但是，服務電商同樣有其運營的內核，“整合”出來的排場不一定管用。

例如，外賣行業，阿里是比較早入局的一個，從早期的口碑網到自己孵化的淘點點、淘外賣都是在到家服務上進行卡位。然而，在美團點評、餓了么、百度外賣三國爭雄之時，淘點點黯淡離場。嚴格來講，外賣是阿里心頭的痛。正因如此，阿里不得不促成餓了么并購百度外賣，繼而從資本的維度搶下餓了么。即便如此，外賣并不是阿里邏輯中光靠資本就能砸出來的。做本地服務，除了資本還有其它關鍵因素。

騎手、商家、生態協同帶來足夠好的服務，這外賣的“三件套”至關重要。

餓了么重出江湖，其中的一個發力點就是在最后一公里運力上去補足，這個方向不失其正確性。嚴格來講，餓了么和美團經過多年的累計各自在最后一公里上的運力并不會打出多高的長板，但是在商家的維度就不同了。

“商家資源來自線下，它需要常年累月的深耕，供應端的能力和穩定性直接決定了外賣的單量，因為用戶需求本來就存在，關鍵是如何能夠在供應端保證質量。”一位資深分析人士告訴筆者。據Trustdata數據顯示，美團外賣和餓了么商家重合度達27.1%，美團外賣獨立商家資源占到33.7%。攻克商家端的板結并非一日之功。

不妨看美團如何“鎖定”商戶。無論是到家還是到店服務，美團主要是從底層系統上建構與商戶的關系，例如，一家餐飲店接入美團平臺，獲得的不止是高比例的營收，更包括供應鏈、ERP、買單、預定、點單等一系列SaaS服務在內的整套系統。如此以來商家端的資源一旦具備，就很難去撬動。

運力、商家上的比拼，則關系到整個用戶體驗。從目前來看，美團在到家、到店、酒旅、出行上的布局，圍繞用戶這個核心點，按照不同的時間和節奏推進，目前，美團在生活服務領域連接C端和B端的協同效應初顯。

然而，不難看出，目前阿里生活服務上的布局更多地是用資本的力量推進“整合”，儼然一個拼盤的格局。無疑在重蹈阿里在大文娛“大而不強”的覆轍。

踩過的坑還會繼續

俗話說缺啥補啥。阿里巴巴的投資邏輯恰到好處的體現了這一點。

在阿里的投資名單下有UC、高德地圖，新浪微博、陌陌、優酷土豆，恒大足球、文化中國、海爾集團、銀泰集團、新加坡郵政、華數傳媒……阿里巴巴儼然更像一個產業投資集團，圍繞其電商、大數據和金融來布局龐大的阿里生態帝國。

究其本質實則是“做生意”，“做生意”要有上下游、有產業鏈，所以阿里需要做更多的融合和協同。簡言之，阿里所做的一切都囊括盡自己的帝國夢中了。

“大家同時都有很多家要合作，人忙不多來，協同也很難，所以才要深入地合作，(用戰略投資)選擇更合適的伙伴去做一件事。”業內人士如是說。

目前看來，阿里防御性為主的投資不少。例如對新浪微博、陌陌、墨跡天氣、Tango、高德地圖、UC等的投資，其戰略在于彌補阿里在移動互聯網社交方面的短板，拖住對手，同時提高資本市場的溢價。

業內幾乎達成一個共識，阿里和騰訊的投資都遵循二八定律。阿里投資最終是要擁有話語權的八二開，騰訊則是二八開。然而，單純地靠資本的硬推能夠形成協同嗎?不妨來數一數阿里這些年犯過的錯。

在物流領域，2010年阿里以7000萬元投資星晨急便，獲得30%的股份，之后又增資2000萬元，嘗試性地在物流領域投資。雙方期待改變物流行業的格局，然而僅兩年之后，這家新星企業即由于加盟制的混亂陷入空前危機、高管失聯。

快的打車是阿里在出行服務領域的底牌，目的在于通過打車軟件接入支付寶的支付方案和信用體系，但背靠騰訊的滴滴打車加入用戶爭奪戰爭，雙方通過惡性的“補貼戰”，靠燒錢維持了一段時間，最終滴滴很快的的合并成為馬云口中的“錯誤”。

兩個輪子戰場上的失意，在四個輪子的較量上阿里絕對不容許自己犯錯誤，在搶奪ofo勝算不明朗之時，阿里不僅布局了永安行還有從三四線城市切入的哈羅單車。

對于阿里的趟過的坑中，社交算是一絕。

馬云聲稱“寧可死在來往的路上，也不活在微信的群里”，阿里力推的“來往”是為了響應馬云當初殺氣騰騰地開戰宣言“殺到企鵝家里”去，而如今當初的豪言已經灰飛煙滅。2014年，阿里轉向美國移動視頻聊天服務商Tango和“約炮神器”陌陌的投資，希望挽回一些戰局，如今看來，敗落對微博的投資，也只能說是贈人玫瑰，手有余香。阿里的社交投資無一例外的落空。

在所有這些投資“坑”中無外乎暴露出來的是阿里和被投者之間產生了基因的“排異反應”，沒有數字電商的基因，沒有生活服務的基因，光靠資源“搶占”的市場地位，很難去實現突破，更遑論協同了。

“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化做出快速反應的。”達爾文進化論中道出這樣的真理。回過頭來看這場外賣競爭的占據，即便是搶下餓了么，阿里生活服務是否能夠走出“大而不強”的困局，還需拭目以待。