“在最困難的時候，有沒有詛咒過我和科屹(險峰華興創始人陳科屹)兩個混蛋把你逼上了創業的絕路。”真格基金創始人徐小平曾半開玩笑的問蜜芽創始人劉楠。

劉楠創業，離不開徐小平的鼓動。2013年，有人想以“大價錢”收購劉楠的四皇冠淘寶店。賣還是不賣?劉楠很猶豫，想到了青年導師徐小平。她去見徐小平，也不知道講什么，就講了2個小時自己是如何在淘寶上賣紙尿褲的。

徐小平聽完特激動，一個勁兒的勸她創業：千萬別賣，我給你錢。

聽到創業，劉楠猶豫了。在這之前，她的心思都放在女兒身上，每天都會給女兒拍照片，想陪她一起長大。不論淘寶店開著還是賣掉，她都可以舒服的過日子。

但是，創業，完全是另一回事兒，不僅僅是放棄部分家庭生活那么簡單。可是，徐小平認準了劉楠，5個月里不停地發短信、發郵件勸她。到了9月份，劉楠想得差不多了，創業就是迷茫痛苦——埋頭苦干——自豪舒服的過程循環。但人最難得的是，在最自豪舒服的時候，能主動走出舒適區。

淘寶店的日子要結束了，劉楠準備為下一個階段起航。徐小平得知這一消息后，激動地給她發郵件說，相信以后你的人生不會碌碌無為”。

徐小平給了劉楠100萬元過橋貸款，并引見了陳科屹。2013年11月，蜜芽拿到了真格基金和險峰華興的800萬元A輪投資。就這樣，真格和險峰的投資名單里多了一個估值過十億美元的獨角獸公司，劉楠是這個公司的創始人兼CEO。

2015年9月，蜜芽宣布完成1.5億美元D輪融資，百度領投，紅衫資本、H capital等跟投。為了證實資金數額沒有水分，劉楠還公布了銀行賬戶截圖。蜜芽CFO孫偉說，到2016年6月底，蜜芽月度交易額已經超過4億元，而2014年蜜芽一年的交易額才3.5億元。

“但是說實話，如果當時知道創業這么苦，可能就真不拿那個錢了。”劉楠說。這也是很多創業者都會發出的感嘆。不過，再困難，也只能咬牙堅持，因為已經是“戲中人”。

做用戶、招人、融資、競爭，沒有一件不是磨人心性的挑戰。劉楠前后曾經招過兩個單身女孩做助理，幫忙記錄日程安排，掌握很多內部信息，等女孩辭職了，才發現她們跟競爭對手的員工談了戀愛。“我覺得他們太無聊了，就不能把這些損耗都扔到一邊，先把真實問題解決了，以后大家再商量蛋糕怎么分不行嗎?”有一段時間，劉楠經常在朋友圈里感嘆，做了母嬰電商后，發現江湖越來越險惡。

兩年過去，劉楠的微信朋友圈里，蜜芽的重大活動和家庭生活的幸福時刻逐漸代替了以往的抱怨。“以夢為馬，詩酒年華”，她已經越來越適應創業者這個角色了。

“她對行業的思考越來越深入。”蜜芽CFO孫偉說。七個月前，劉楠提出發展線下的兒童游樂實體店，孫偉當時不理解。“你想想我們差異化的東西是什么?”劉楠說，母嬰電商做再大，也只是天貓、京東的一個小生意，但如果打破了線上線下的限制，蜜芽就能做好這個目標人群的所有生意。1月的董事會上，董事們全部支持這一決定，把它寫進了公司的戰略規劃里。

被風吹的“痛”與“快”

蜜芽無意間趕上了兩波風口，一波是垂直母嬰電商，一波是跨境電商。不過，劉楠覺得被風吹是很難受的事情。

2006年，王懷南(寶寶樹CEO)和邵亦波(經緯中國管理合伙人)聯合創立母嬰社區寶寶樹時，就提出母嬰行業的人口紅利要來了。如今，中國是僅次于美國的第二大孕嬰童產品消費國。中國兒童產業研究中心預測，2016年中國母嬰行業市場規模達2.2萬億元，2018年母嬰行業規模將超3萬億元。

巨大的市場潛力推動蜜芽快速增長。在2014年3月6日蜜芽的官方網站正式上線前，劉楠有點興奮，她跟陳科屹說，估計第一個月可以賣出500萬元。“你天天跟我說500萬，我聽你500萬聽了好幾次。”陳科屹不大相信劉楠可以實現這個目標。

結果，蜜芽第一個月賣出了1200萬元。這個時候，劉楠慌了，繼續增長下去，800萬元的A輪融資根本是杯水車薪。過完3月、4月，就是“五一”假期。雖然跟著家人一起去懷柔度假，但劉楠滿腦子都是融資的事情，她連夜寫了一個B輪融資的PPT，發給了一些投資人。PPT發出的當晚，劉楠的電話被“打爆了”，十幾家投資基金的電話找她約見面時間。

“紅杉的執行力太強了，他們已經是中國頂尖的VC了，還那么勤奮。”劉楠說，她見其他一流VC，先見投資經理，再見VP，第三個才能見到合伙人，但她去紅杉的第一個會，從沈南鵬到下面的小朋友全部出來了，北京、香港、上海、深圳集體視頻會議。

第二天，紅杉資本就派紅杉資本中國基金副總裁鄒家佳來蜜芽看數據，第四天是個周六，紅杉就發來了投資意向書。到了下周一下午，紅杉資本中國基金合伙人周逵就帶著合同來了，他在蜜芽坐了8個小時，不論劉楠開會，接打電話，他都不走。本來，劉楠還約了兩撥投資人，硬生生被周逵攪黃了。

2014年7月，蜜芽拿到了紅杉資本領投的2000萬美元B輪融資，公司估值達到1億美元。

市場的巨大的潛力，吸引了眾多的投資人和創業者。蜜芽的分析顯示，僅2015年1-8月，披露的融資事件中有93起與跨境購物及母嬰電商有關，這是非常熱的一個領域。母嬰電商從藍海瞬間變為紅海，競爭異常的殘酷。

兵不厭詐，是互聯網競爭中常用的手段。2014年8月，幾家媒體突然集中報道蜜芽所謂“售假”，一家媒體甚至以此要挾蜜芽繳納數百萬元的“保護費”。甚至，很多人到徐小平新浪微博上留言:你老頭子怎么投資一個賣假貨的公司。“我想回復他，你才是假貨，但是我沒有，我恨不得跳出來跟劉楠一起拼搏。”徐小平說。

那段時間，劉楠也懷疑過創業的意義。有幾天劉楠早上笑著跟女兒說，拜拜，媽媽去上班了，走出家關上門就開始流淚。創業已經占了生活的180%，不能照顧女兒，還要承受各種壓力，值得嗎?

那段時間劉楠常常想起自己的朋友徐易容的那句話，“創業的心情就是，某天你回到家，大喊we are so good,某天你又垂頭喪氣覺得we are dead。”她終于體會到，舒適區以外的滋味就是焦慮和激情并存。

“后來我拆穿了他們的意圖，他們想讓創始人意志消磨。”劉楠說自己想明白了，你放眼去看，沒有一家公司是完全被謠言打倒的。如果品質沒問題、體驗做的好，消費者自然是會使用、支持的。

在中國，還沒有一家電商不被置疑假貨的，而涉及“物美卻價廉”的跨境購物，更是一個天然被懷疑造假的行業。“消費者只不過是把原來對傳統流通領域假貨的質疑附加到了電商身上而已，而且賣的又這么便宜。”蜜芽CFO孫偉說。隨著資本的不斷涌入，降價促銷成為各個平臺不約而同的選擇，而母嬰群體天然對貨物的真假敏感。

“我們也經常收到用戶的咨詢，花王紙尿褲到底是不是真的?為什么寶寶用了以后紅屁股了?這個時候你就要跟他解釋，花王自己的官網上面也寫著用了花王后紅屁股應該怎么處理，紅屁股不一定就是假貨。”孫偉說，如今蜜芽有了一套完整的針對投訴的客服流程，但消費者從情緒上往往不肯接受電商的解釋。“我們當然不能指責消費者，只能盡可能做更多的事情。”

孫偉認為，消費者對于假貨的質疑會長期存在，即使今天的京東、天貓和亞馬遜做出如此的成就，社會上還是不時傳出假貨的質疑。能做的，就是不斷地縮短供應鏈，不斷地把信息披露給消費者，不斷地改善用戶體驗。“目前，蜜芽24個月后的購買留存率保持在30%以上，月度購買頻次2.5次，月度復購率超70%。消費者在用‘剁手’支持蜜芽。”

盡可能砍掉中間經銷商環節，直接與品牌方合作，這樣既可以避免供貨渠道混亂帶來的麻煩，也可以最大程度降低采購成本。

2015年7月21日，雀巢、亨氏、達能、惠氏、美贊臣、herobaby等6家國際奶粉品牌對蜜芽進行了授權。2016年3月31日，蜜芽和幫寶適簽訂戰略合作協議。孫偉說，奶粉已經實現了百分之百當地供貨商授權，紙尿褲除了花王之外都實現了品牌直銷。“我想我們今年就會完成跟花王的品牌對接。”

邊跑邊換零件的高速列車

拿到紅杉資本B輪合同的那天，劉楠少有的激動，這可是一家最頂級的投資基金。她給自己的朋友、美麗說創始人徐易容打電話，“我拿了2000萬美金，好多錢啊。”徐易容聽完跟著高興，說介紹一個人給劉楠，以后公司做成百億規模用的著。

徐易容說的這個人就是孫偉。此前，孫偉在香港做了十年多的投資銀行工作。“我想我更喜歡參與公司從0到1到10到100的過程，最后切入到公司的日常管理。”孫偉第一次見劉楠，感覺她是一個理性和感性兼具的人，劉楠也特別坦誠的講，公司還沒有一個特別成熟的流程，希望找個合伙人。

要不要找合伙人，找什么樣的合伙人?劉楠一直很謹慎的琢磨，甚至拉著孫偉去見了一次周逵。他們前前后后一共聊了7次，劉楠才決心聘請孫偉。

2014年9月3日，孫偉正式入職，從香港中環的頂級寫字樓到朝陽東大橋的7層小板樓。辦公條件和想的差不多，“創業公司肯定不會好到哪里去”。孫偉和劉楠公用一個辦公桌，面對面坐著，旁邊五六米處就是洗手間，冬天在暖氣的烘托下，味道特別重。兩個人就裹著厚厚的羽絨服，開著窗子通風。

孫偉入職第一個星期，他就跟劉楠提議，應該迅速地啟動下一輪融資。徐小平也天天問劉楠，是不是該準備下一輪了。

劉楠一開始不理解，我上一輪的錢才花了不到100萬美元呢，何況上一輪自己見投資人見的很辛苦。但一個星期后，劉楠覺得他們說的對，整個跨境的電商都起來了。

有了孫偉的幫助，C輪融資進行的特別快，2014年12月，蜜芽完成6000萬美元C輪融資，H Capital領投，紅杉資本和真格基金繼續跟投。“拿到錢以后風投的擺動非常明顯，因為很多資本開始進入這個市場，再晚點融資可能就沒那么順利了。”孫偉說。

到2014年9月，蜜芽還處于盈利狀態。周逵就說，可以虧些錢，得學會花錢拿用戶。“我一開始目的很單純，就是做一個媽媽能找到好東西的網站。但從我拿到紅杉的錢的那一刻，就決定了這不是一個獨善其身的網站，我已經卷入了中國電商的江湖。”劉楠說。

2014年8月底，蜜芽開始嘗試降價，原價138元、成本價90元的紙尿褲降至118元，結果，寧波港5個集裝箱的貨10分鐘搶光。10月蜜芽又把紙尿褲的降價到98元，當天交易60萬單。

2015年初，劉楠聽說京東準備在母嬰品類打蜜芽，覺得應該先發制人。1月就開始囤貨，在寧波港準備了300個集裝箱的紙尿褲。2015年3月，蜜芽用68元的價格，打了一次“特別完美的戰役”， 3天銷售額3億元，超過之前全月的數字。

價格戰是電商擴大市場份額最有效的一個手段，它還考驗前后端所有的能力：供應鏈能力、發貨能力、技術能力、管理能力，上下齊心實現這個目標的執行能力。

“其實有一種拉練的感覺，你一定要用一件事拉到這個臺階，再拉到下個臺階，一定是臺階式生長的，否則，團隊會成長得很緩慢。”劉楠說，選擇用選紙尿褲打價格戰，因為蜜芽在這個品類占了很大的優勢，是高復購率的一個產品。如今蜜芽已經把紙尿褲的價格拉低到了58元。

2015年4月，全力轉型跨境電商的聚美優品也希望將業務擴展至母嬰行業。聚美和蜜芽的競爭，一度把日本市場上紙尿褲的收購價從1800日元炒到2800日元，這一招也迫使許多小電商出局。一直到2015年第四季度，蜜芽召集供應商開會要求降價，價格重回1800日元。

劉楠說，蜜芽再怎么打價格戰，標品占比也一直控制在40%以內，最低到35%。這個占比在中國母嬰零售行業最低，確保了蜜芽的流血速度遠低于別人。因為非標品可以拉升整體的毛利。

劉楠原計劃2015年做到10億元的GMV，但周逵覺得要做到15-20億元。而到2015年底，蜜芽的GMV達到了25億元。2014年同比10倍增長，2015年同比7倍增長，蜜芽無疑是一輛高速行駛的快車。

孫偉加入蜜芽的那個月，公司的GMV就達到了2000萬元，但整個客服部門只有十幾個人，經常有客戶投訴或者咨詢。整個公司也只有七十幾個人，感覺所有的部門都缺人。

劉楠覺得自己總在不停的招人。2013年11月為了組建團隊，劉楠坐在好樂買的樓下，一個個給他們的技術總監打電話。好樂買CEO李樹斌就跟她說：劉楠，你拔羊毛不能逮著一只羊拔。劉楠略有一點不好意思，但覺得好樂買已經是成熟電商，用他們的團隊可以更快速的把蜜芽搭起來。

2014年，蜜芽想做蜜芽圈App，公司的團隊又沒有太多的App基因，劉楠就找了一個圖片社交化應用，把團隊核心骨干全部挖來。雖然方法有點殘酷，但在2014年競爭那么火熱的情況下，這是最高效的方法。

2015年3月，劉楠得知百度放棄云OS后立即去見原百度云OS高級產品經理陳宇。陳宇說自己見了從A輪到F輪的所有創業公司，他和劉楠聊的最少的，但也是做決定最快的。百度云OS團隊核心的幾個人都是爸爸，孩子大概都一兩歲，對母嬰需求有特別多的感觸。

直到2015年初的時候，蜜芽高管團隊80%還都是女性。但等到8月份，高管團隊男女比例已經接近5比5。11月份，這個比例是6比4，男性高管數量已經超過了女性。開2016年目標會議時，一位男性高管說，“銷售這樣的事就得男人來扛，咱們公司居然一直是這么多女人在扛，我既為你們驕傲，也感到自己責任重大”。這句話，被蜜芽評為2015年最暖的話。

2016年2月，公司搬入新的辦公地點，北京北三環太陽宮附近的冠捷大廈，孫偉和劉楠終于有了各自獨立的辦公室。兩個人的辦公室緊挨著，中間隔了一道可拉開的門，以便隨時溝通。辦公室外面正對著實時的口碑直播，每個在蜜芽APP上的用戶評論都會在這個顯示屏上出現。“它提醒我們用戶可不是吃素的”孫偉說，現在，蜜芽全公司是1026個人，有四五百個人是倉儲的一線員工，150多個技術人員。

為了讓這些不同基因，不同風格的人聊到一起。劉楠要求所有的部門leader在每周一、周五的中午找另外一個部門的leader一起吃飯。3月，公司把所有的負責人拉到密云做了一次團建，要求每個人總結自己的工作，并要互相提意見。被提到最多的，就是技術團隊。“業務跑的速度太快，后端有點跟不上，每次我們做大的促銷活動的時候都特別擔心會宕機。”孫偉說。有一陣，徐小平見劉楠，也總是問，是不是又宕機了。

孫偉感慨說，前面的目標特別清楚，前進的速度也很快，但是就像一輛車在高速公路上奔馳的時候，有的時候輪子壞了就要換個輪子，有的時候方向盤壞了還要換個方向盤，無論換什么裝備，高速奔跑不能停。直到2016年初，負責運營、客服、倉儲的副總裁才配備齊全。

打破天花板

所有的投資人都會問劉楠，往下發展的天花板是什么?畢竟，天貓、京東、唯品會、包括聚美都在做全球購和母嬰電商了。

2015年，蜜芽啟動D輪融資時，經股東牽線，劉楠先后見過聚美優品、唯品會、京東等負責人。劉楠也糾結過，是否爭取拿京東的錢。這也是每個垂直電商創業者都會遇到的問題：這個領域，京東進來了怎么辦?

該找誰的投資、和誰合作?蜜芽董事會開了兩三次會議。投資人帶著劉楠去了兩次百度。百度的合作意圖最明顯，這符合百度的戰略。而百度又不會直接做母嬰電商，和蜜芽又不可能有遠期的競爭關系。

2015年9月，最終蜜芽接受了百度領投的1.5億美元、公司估值約10億美元。劉楠說，電商流量已經被阿里和京東劫持了，但是，寶寶媽媽不光是搜索商品，她是搜解決方案的。比如搜寶寶吐奶怎么辦?寶寶不喝奶瓶怎么辦?這在百度是有巨大流量的。

2015年10月17日，紅杉10周年大會，星光熠熠，底下坐滿了CEO。周逵在臺上問劉楠，“今天講電商，下面就坐著劉強東、沈亞，你怕不怕他們?”劉楠回答說，“我覺得他們更應該怕我。”所有在場的CEO都給她鼓掌。

“要說我不怕，不可能不怕。當巨頭開始侵入你的業務的時候，你一定是怕的。但反過來想，他怕不怕，我覺得他比我更怕，我跟他比我是光腳的。”劉楠說，所有的恐懼都源于未知，當有一個明確的對手的時候，困難就是已知的。

劉楠還想明白了一件事，如果只是做電商，垂直母嬰母嬰做的再大，充其量也只是一個垂直領域的小天貓、小京東。而母嬰人群的需求是全方位的，除了線上購物的需求，還有大量的線下服務的需求有待滿足。

劉楠跟董事會、跟公司的管理層溝通了很久。她的想法明確，沒有什么線上線下的差異，蜜芽就是這個(母嬰)人群，這個人的需求在線上就在線上完成，需求在線下就跑到線下，就是跟著人群走。

進入2016年，蜜芽先后與神州專車合作，戰略投資悠游堂，并在6月聯合金鷹卡通和央視推出兩臺兒童節晚會。6月底，第一家蜜芽線下實體店蜜芽樂園在北京順義的祥云小鎮試營業。“我們希望把很多體驗類的東西加入進去，利用蜜芽的自身的品牌優勢和龐大的供應鏈品牌商資源，提供一個線下體驗平臺，我們的很多合作伙伴可以在這個平臺上為蜜芽承擔部分體驗任務。”孫偉說，通過線上的零售和線下的游樂，線上和線下的用戶體系可以完全打通，產生強大的協同效應。

蜜芽還開始嘗試做自有品牌，這是借鑒了屈臣氏和好市多(Costco)的模式。Costco的SKU只有六千，但可以支撐一年幾十億元的銷售，而屈臣氏60%銷售的是自有品牌，但毛利很高。“我們一定要利用一直以來積累的對整個母嬰人群需求的深度理解，以及我們選品和運營能力做自己的自有品牌，實際上現在已經開始做了，這次601促銷活動我們的自有品牌參與了銷售，賣得非常好。”孫偉說。

為了找制造商，7月6日，劉楠又飛去了日本進行考察。在陶氏化學工作的時候，劉楠特別羨慕那些每天飛來飛去的人。但等到她自己過上了這樣的生活，她發現真的很累。有一次，在周五最晚一班飛往寧波的飛機上，劉楠忽然想到自己都累了一周了，周五晚上還得出差，自己家孩子都見不到，就抱著枕頭默默地哭。

“她的心里還住著一個小女孩。”蜜芽的同事評價劉楠。我有一次問她，你自己的優點是什么?“可愛啊”，她立刻笑著回答，然后又想想了說，“是做就做的更好吧。”

每天叫醒你的不是鬧鐘，是夢想。孫偉說，中長期目標就是要把蜜芽真正做成中國最大的孕嬰童公司，短期目標就是每天真的有很多事，不早起來還真不行。就在接受采訪的早上，蜜芽的同事9點就提醒他，別忘了10點的會。實際上，早上7點半紅衫投資人就發來微信，把孫偉叫醒了。議題都是一樣，關于投資的。

孫偉承認已經見了一些投資人，他們深入蜜芽內部看了蜜芽的數字后說，沒想到在慘烈的母嬰市場競爭中，蜜芽的財務狀況和運營狀況仍處在這么好的一個狀態。上輪1.5億美金的融資幾乎原封未動。“我們也在考慮新一輪的融資，再拿一輪錢打掃戰場，把本來應該被淘汰的徹底淘汰出去，讓市場參與者的分級更加清楚。”

說起劉楠，孫偉覺得兩個人在管理上越來越契合了。上一次爭論還是一年前，關于一個同事的去留，劉楠很堅決，讓那個同事立刻辭職。劉楠性格特別直接，喜歡把最難聽的話直接告訴對方。她經常跟同事說，你這個渠道再不起量的話，你能把公司給你的工資賺回來嗎?孫偉說，換到今天，在那個事情上他可能比劉楠還要堅決。這是創業馬拉松的歷程中，互相信任、影響和共同成長的力量，孫偉說。

2016年3月6日，蜜芽官網上線兩周年。劉楠在朋友圈里寫了一段話給自己：“希望你有高跟鞋也有跑鞋，喝茶也喝酒;希望你有勇敢的朋友，也有牛逼的對手;希望你對過往的一切情深意重，但從不回頭;希望你對想要的未來縱情執著，但當下卻無急迫神色。希望你特別美，特別敢，特別溫和。特別特別。”