1980年，家庭聯產承包責任制開始在全國逐步推行，大塊兒土地被劃分成了u201c面條田u201d，一拖公司暢銷國內20余年的u201c東方紅u201d大型履帶拖拉機驟然滯銷。1980年的產量成為一拖永久的記憶：2.45萬臺。一年以后，跌至1.2萬臺。

1981年，一拖人開始了全國范圍內的市場調研，在生產出農民急需的小四輪拖拉機.之后，圍繞產品結構調整，企業開始了艱難的市場化改造，先后開發出大輪拖、壓路機、汽車、挖掘機、收獲機、柴油機、推土機等產品。

在產品結構調整的同時，一拖公司的決策層又深刻地意識到，作為傳統的國有特大型企業，企業組織結構的市場化也迫在眉睫。于是，制定了u201c三分四層u201d的發展戰略。u201c三分u201d，就是讓子公司通過u201c分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進u201d，著重解決體制性矛盾；u201c四層u201d，就是通過四個層次上聚合競爭優勢，著重解決結構性矛盾。u201c四層u201d的第一個層次是u201c將農業機械、工程機械、動力機械三大板塊做大做強u201d；第二個層次是u201c將零部件專業廠做精做專u201d；第三個層次是u201c把和主業關聯度不大的生產單位綜合整治u201d；第四個層次是u201c積極探索國際合作和資本運作u201d。u201c三分四層u201d的核心就是圍繞企業的市場化放權。

u201c三分四層u201d為一拖公司勾畫了一幅清晰的市場化改造道路，也為一拖公司的快速發展提供了制度支持。但同時，這一戰略在實施中也產生一些負面作用：u201c小分隊u201d式的分兵作戰與集團化集約經營的矛盾日益突出，二級單位各自分離、獨立運營，在企業價值鏈各個環節上資源不能共享，優勢不能互補，導致企業競爭能力和競爭優勢的基礎被削弱。

因此，一拖根據企業發展要求，適時調整管控模式，在堅持分權制、把握集分適度的同時，加強集團經營能力建設。目前，一拖公司正在推進戰略事業單元的管控模式，即由以專業廠為產品經營平臺向以事業部為產品管理平臺轉變，實施多元化經營、專業化管理，建立面向市場、服務客戶、扁平化、高效率的組織流程，既保證集團整體的經營活動有統一的戰略方向、戰略體系，又保證各個板塊能靈活應對復雜多變的競爭環境。

正是堅持了以市場化為核心，在變化中培育企業新的優勢，2003年，一拖公司實現銷售收入47．5億元，同比增長65%，2007年實現121億元，企業進入快速發展的軌道。