供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流， 物流， 資金流的 控制，從采購 原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到 消費者手中的將 供應商， 制造商， 分銷商， 零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、 信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈， 物料在供應鏈上因加工、 包裝、運輸等 過程而增加其價值，給相關企業帶來 收益。

供應鏈網絡由三個基本面構成：

供應鏈成員包括基本成員和支持成員。為了使非常復雜的網絡易于管理，有必要將基本成員與支持成員分開。供應鏈基本成員是指在專門為顧客或市場提供專項輸出的業務流程中，所有能進行價值增值活動自治公司或戰略企業單元。相反，支持成員是指那些簡單地提供資源、知識以及設施的供應鏈成員。

在描述、分析和管理供應鏈時，有三種最重要的網絡結構，它們分別是水平結構、垂直結構和供應鏈范圍內核心企業的水平位置，由此構成了供應鏈網絡的三維結構。

第一維，水平結構是指供應鏈范圍內的層次數目。供應鏈可能很長，擁有很多層，或很短，層次很少；

第二維，垂直結構是指每一層中供應商或顧客的數目。一個公司可能有很窄的垂直結構，其每一層供應商或顧客很少；

第三維，指的是供應鏈范圍內核心企業的水平位置。核心企業能最終被定位在供應源附近、終端顧客附近或供應鏈終端節點間的某個位置。

供應鏈的組織結構應當圍繞核心企業來構建

一般來說，成為核心企業的企業，要么為其他企業提供產品/服務，要么接受他們的產品/服務，要么在供應商與客戶之間起連接作用。以核心企業為中心建立的組織結構有以下幾種：

①核心企業作為客戶企業的組織結構

作為客戶企業的核心企業，他本身擁有強大的銷售網絡和產品設計等優勢，銷售、客戶服務這些功能就由核心企業自己的銷售網絡來完成。因此，供應鏈組織結構的構建主要集中在供應商這一部分，供應鏈管理的中心轉到供應商的選擇，以及信息網絡的設計、生產計劃、生產作業計劃、跟蹤控制、庫存管理、供應商與采購管理等方面。

②核心企業作為產品/服務供應者的結構

作為這類核心企業，他本身享有供應和生產的特權，或者享有在制造、供應方面不可替代的優勢，比如能源、原材料生產企業。但其在分銷、客戶服務等方面則不具備競爭優勢。因此，在這一模型中，供應鏈管理主要集中在經銷商、客戶的選擇、信息網絡的設計、需求預測的計劃與管理、分銷渠道管理、客戶管理與服務等方面。

③核心企業同時作為產品/服務的供應者和客戶

這類核心企業主要具有產品設計、管理等優勢，但是，在原材料的供應、產品的銷售及各市場客戶的服務方面，缺乏足夠的力量，因此，他必須通過尋求合適的供應商、制造商、分銷商和客戶構建整個供應鏈。供應鏈管理主要是協調好采購、生產和銷售的關系，如信息網絡的設計、計劃控制和支持管理、物流管理、信息流管理等功能。

④核心企業作為連接組織

這類核心企業往往具有良好的商譽和較大的規模，并且掌握著本行業大量的信息資源，他主要通過在眾多中小經銷企業和大的供應商之間建立聯系，代表中小經銷企業的利益取得同大的供應商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰略伙伴關系。供應鏈管理主要集中在中小經銷企業與大的供應商之間的協調、信息交換和中小經銷企業的控制等方面。

在眾多研究中，可以發現不同的結構變量能夠合并。有這樣一個案例，供應商那邊是一個窄而長的網絡結構，而顧客那邊是一個寬而短的網絡結構，但他們卻聯系在一起。增加或減少供應商/顧客的數目將會影響供應鏈的結構。當一個公司從多源頭供應商向單一源頭供應商轉變時，供應鏈可能變得越來越窄。開放物流、制造、銷售以及產品開發活動是另一個很可能改變供應鏈結構的決策實例，因為，它們可能增加供應鏈的長度和寬度，并同樣會影響供應鏈網絡中核心企業的位置。

由于每個企業都將自己作為核心企業，并對其成員和網絡結構有不同的看法，所以，表面上供應鏈與每個企業的目標不一致。然而，因為每個企業都是供應鏈的一員，理解他們的地位關系和前景對每個企業的管理來說尤其重要。只要每個企業都清楚供應鏈的前景，才有可能成功實現跨企業邊界的業務流程重組和優化管理。