自從“商貿(mào)渠道“從生產(chǎn)企業(yè)獨立分工出來以后，一方面”渠道“在不斷的壯大，以至于有”渠道為王“的冠冕。一方面也隨著社會的發(fā)展，“渠道”的形式發(fā)生了巨大的變化。互聯(lián)網(wǎng)作為重要的鏈接方法改變了渠道結(jié)構(gòu)，也改變了供應(yīng)鏈模式。而商貿(mào)零售企業(yè)的競爭最終一定是供應(yīng)鏈的競爭。

01零售供應(yīng)鏈四種基本模式

1. 傳統(tǒng)渠道模式

在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，傳統(tǒng)的零售方式就是通過商貿(mào)渠道進行鋪貨銷售的。渠道規(guī)模越大，銷售的能力就越強，銷售規(guī)模就能越大，供應(yīng)鏈的效率就能占據(jù)優(yōu)勢。當然商貿(mào)渠道也是分為多層級的，在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，有總代、省代以及地市代理的分層結(jié)構(gòu)。這些層級的疊加和分布最終就形成了渠道的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系，最為典型的就是零售連鎖渠道結(jié)構(gòu)。

2. B2C電商模式

而在互聯(lián)網(wǎng)的電商應(yīng)用開始之后，互聯(lián)網(wǎng)就作為了新型業(yè)務(wù)渠道，通過B2C的電商模式，把以前的渠道網(wǎng)絡(luò)組織在結(jié)構(gòu)體系上進行了歸攏和精簡，把營銷和商品物流運作完全獨立分開。線上做營銷銷售，線下通過“倉配一體化”的集中模式進行供應(yīng)鏈的實際業(yè)務(wù)操作。

顯然，這種模式將以前若干的分銷職能以及眾多的倉儲體系都去掉了，將消費者“到店自提”改成了“送貨上門”的模式。這也完全改變了營銷方式，也改變了消費者習慣，同時也改變了供應(yīng)鏈的運作模式。

3. M2C電商模式

而與B2C同步發(fā)展的，還有基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺模式，建立平臺讓更多的賣家在平臺上進行銷售。這種模式，在中國最早是從工廠外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷開始的，然后，眾多國內(nèi)經(jīng)銷商、代理商也尋求模式的改變在互聯(lián)網(wǎng)上進行淘金。于是，眾多的銷售企業(yè)與消費者的聚合就成全了技術(shù)平臺公司。但是也促使了另外一種極致型的供應(yīng)鏈模式（M2C）的落地。

4. 社區(qū)電商模式

M2C模式雖然在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上是極簡的，但是在某些品類和現(xiàn)實的購物行為習慣的要求下，依然還是需要基于現(xiàn)貨或者需要能快速交付的供應(yīng)鏈運作體系。比如：食品生鮮的社區(qū)電商。

所以他們就通過農(nóng)場或者農(nóng)業(yè)工廠對城市操作倉進行補貨，然后由城市操作倉在通過社區(qū)團購的方式對消費者進行商品交付。這種模式在操作上和B2C的電商模式有些相似，但是并不完全一樣。B2C的電商模式是庫存現(xiàn)貨模式面向消費者，而社區(qū)電商模式是面向工廠進行訂單補貨的快進快出操作。

02不同供應(yīng)鏈模式的效率分析

1. 傳統(tǒng)渠道模式下的供應(yīng)鏈效率

為了說明模式對供應(yīng)鏈效率的影響，請參看一個真實的供應(yīng)鏈運作案例，背景來自國內(nèi)某大型家電生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)的供應(yīng)鏈基本運作模型如下圖：

該家電生產(chǎn)商是由上游的原材料供應(yīng)商直接對其進行原材料與零部件供應(yīng)，生產(chǎn)商負責部分關(guān)鍵部件生產(chǎn)和家電產(chǎn)品組裝，生產(chǎn)商有自己的銷售公司覆蓋到全國各地，銷售終端有三種模式：自營專賣店、大型電器連鎖零售商以及大型商廈銷售門店。

銷售終端由生產(chǎn)商當?shù)氐匿N售公司負責協(xié)調(diào)和管理。補貨模式為每周補貨，生產(chǎn)商的短期執(zhí)行計劃就是自然周。由于原材料生產(chǎn)供應(yīng)、生產(chǎn)周期耗時以及產(chǎn)品補貨耗時，生產(chǎn)商從開始進行需求預(yù)測到最終完成產(chǎn)品補貨需要8周左右的時間。具體運作時序說明如下圖：

運作執(zhí)行步驟說明如下（當前周為C周）：

1） 每周生產(chǎn)商分布在各地的銷售部門必須提報C+8周的市場需求預(yù)測，然后據(jù)此在每周的周末生成各產(chǎn)品在各市場區(qū)域的C+8周的訂單需求。目的是為了在C+1周做需求預(yù)測評審，以確定對其上游供應(yīng)商的原材料訂貨，同時讓生產(chǎn)部門準備相應(yīng)的生產(chǎn)能力，即驅(qū)動對C+4周的生產(chǎn)做物料和產(chǎn)能準備。

2） C+1周進行需求預(yù)測評審以確定原材料的采購訂貨和生產(chǎn)準備。預(yù)測評審?fù)瓿珊?，通知上游供?yīng)商進行原材料生產(chǎn)，原材料必須在C+4周前到達指定工廠。

3） 各銷售終端在C+2周提報C+8周對產(chǎn)品的銷售需求訂單。

4） 在C+3周時結(jié)合收集到的對C+4的原材料準備情況以及C+4的產(chǎn)能準備情況進行訂單評審。最后確定C+4周的實際生產(chǎn)數(shù)量，同時確定對各銷售終端在C+8周的實際訂單供應(yīng)量。

5） C+4周進行正式生產(chǎn)，產(chǎn)品下線后就安排物流發(fā)運。

6） C+5周到C+7周是產(chǎn)品物流交付周，確保產(chǎn)品最后能在C+8周之前順利到達各地的目標市場進行銷售。

通過上述過程我們可以清楚地看出，為了能讓終端客戶在終端零售商處進行產(chǎn)品購買時，可得到及時的得到需求滿足。生產(chǎn)商的供應(yīng)鏈需要提前8周就開始運作，每周的市場需求都需要經(jīng)過兩次不同的評審。

第一次是預(yù)測評審，提供給供應(yīng)商做原材料準備，原材料在C+2周進行生產(chǎn)，在C+3周送貨，C+4周之前到工廠，所以在供應(yīng)鏈上將保有1周的原材料庫存。

第二次是訂單評審，確定最終的生產(chǎn)數(shù)量，在C+4周產(chǎn)品生產(chǎn)完畢，然后在C+8周之前送達市場，所以供應(yīng)鏈上將擁有3周的在途產(chǎn)品庫存。

因此，從原材料供應(yīng)到市場銷售的這段供應(yīng)鏈上將總共將會持有1周的原材料庫存和3周的產(chǎn)品庫存，另外還需要加上C+4周生產(chǎn)周的庫存。所以在這段供應(yīng)鏈運作上因為需要對市場做現(xiàn)貨銷售，所以必須持有5周以上的產(chǎn)品成品庫存。

為了方便從量上分析和說明時滯效應(yīng)對企業(yè)供應(yīng)鏈的影響，在此做一些基本的假設(shè)：

1）生產(chǎn)商對市場僅銷售同一系列的產(chǎn)品，每周銷售數(shù)量為1萬臺，市場零售價為4000元每臺。

2）單臺原材料平均成本為1000元。

3）單臺產(chǎn)品平均生產(chǎn)人工費用為200元，生產(chǎn)費用為300元。

4）單臺產(chǎn)品平均出廠價為2000元。

那么我們就可以計算生產(chǎn)商在生產(chǎn)該系列產(chǎn)品時，從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)，到市場零售這段供應(yīng)鏈上的庫存資金占用情況：

1）C+3周原材料供應(yīng)商的在途原材料庫存為1千萬。

2）C+4周生產(chǎn)周，原材料在庫庫存1千萬，生產(chǎn)成品在庫庫存5百萬。

3）C+5，C+6，C+7為產(chǎn)品運輸周，共計3周，每周的產(chǎn)品價值為2千萬，所以產(chǎn)品在途庫存價值為6千萬。

在不計算由于需求波動以及牛鞭效應(yīng)而需要設(shè)置相應(yīng)原材料安全庫存以及產(chǎn)品安全庫存的情況下，供應(yīng)鏈為了滿足在C+8周時客戶可以及時得到產(chǎn)品交付的情況下，供應(yīng)鏈上需要持續(xù)占用8千5百萬的庫存資金，而且其市場銷售額為4千萬，生產(chǎn)商的銷售額為2千萬。生產(chǎn)商的回款一般都是在產(chǎn)品銷售完成之后，由銷售終端回款給生產(chǎn)商，回款的平均周期至少為一個月。

如果要考慮需求波動和供應(yīng)鏈的其它影響，為了生產(chǎn)安全以及市場銷售安全。生產(chǎn)商則需要原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)擁有至少一周的原材料安全庫存，價值為1千萬；在市場銷售環(huán)節(jié)，增設(shè)一周的產(chǎn)品安全庫存，價值4千萬。所以，供應(yīng)鏈上還需要增加5千萬的資金占用，即整個供應(yīng)鏈上的長期資金占用將達到1億3千5百萬，而生產(chǎn)商每年的銷售額為2億4千萬。由此可見，時滯效應(yīng)嚴重的占用了企業(yè)的流動資金，增加生產(chǎn)商的資金壓力，更重要的是這將腐蝕企業(yè)的利潤。

2. M2C極簡模式的效率

在M2C的模式下，企業(yè)將會采用MTS（Make to Stock）的生產(chǎn)模式，則其基本運作時序可以就傳統(tǒng)模式調(diào)整如下：

在新的模式下，生產(chǎn)商不再需要在每周對C+8周做需求預(yù)測，而可以直接對C+4周做市場需求預(yù)測，即C+3周的生產(chǎn)量。對照上圖，就是在C+1周做C+5周的市場需求預(yù)測，然后直接經(jīng)過有關(guān)部門的需求評審，評審結(jié)果就可以直接發(fā)送給相應(yīng)原材料供應(yīng)商，讓原材料供應(yīng)商在C+2周進行原材料生產(chǎn)，在C+4周之前送到相應(yīng)的各工廠。

生產(chǎn)商則在C+4周進行C+5周的供應(yīng)生產(chǎn)，產(chǎn)品下線后就可以直接對C+5周的客戶訂單進行發(fā)貨。在這種模式下，結(jié)合上節(jié)的數(shù)據(jù)假設(shè)，我們可以計算出在M2C模式下，供應(yīng)鏈上的資金占用情況如下：

1）C+3周原材料供應(yīng)商的在途原材料庫存為1千萬。

2）C+4周生產(chǎn)周，原材料在庫庫存為1千萬，生產(chǎn)成品在庫庫存約為5百萬。

3）C+5周不存在庫存占用，因為客戶已經(jīng)支付了產(chǎn)品的購買費用，所以庫存占用資金為0。

因此在這種模式下，在供應(yīng)鏈上所需要預(yù)支墊付的資金是2千5百萬，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，隔周就可以回款。如果生產(chǎn)商在新的模式下采用MTO（Make To Order）生產(chǎn)模式，則運作時序精簡如下：

在MTO生產(chǎn)模式下，市場需求預(yù)測就可以在C+1周對C+3周進行預(yù)測，相關(guān)部門通過需求評審后，直接安排供應(yīng)商在C+2周進行原材料生產(chǎn)，原材料在C+4周之前送到相應(yīng)的工廠。

而與此同時，客戶在C+5周的到貨訂單已經(jīng)在C+3周提供給了生產(chǎn)商，那么產(chǎn)品在C+4生產(chǎn)下線后，就馬上可以通過物流智聯(lián)網(wǎng)發(fā)貨給客戶。在這種模式下，供應(yīng)鏈的資金占用分析如下：

1）C+3周原材料供應(yīng)商的在途原材料庫存價值為1千萬。

2）C+4周生產(chǎn)周，原材料在庫庫存為1千萬，生產(chǎn)成本在庫庫存約為5百萬。

3）在C+3周客戶已經(jīng)提前預(yù)付了貨款，所以企業(yè)在C+3周已經(jīng)收回2千萬現(xiàn)金。

所以，在新的模式下，如果生產(chǎn)商采用MTO生產(chǎn)模式，那么在供應(yīng)鏈上只需要占用5百萬資金而已，而且貨款是提前收回。對比傳統(tǒng)模式與M2C新模式下的MTS以及MTO模式在關(guān)于供應(yīng)鏈上資金占用情況以及回款周期，如下表：

由此可以看出，在M2C模式下生產(chǎn)商對客戶的商品交付時滯大為縮短，從傳統(tǒng)模式下的1個月縮短到新模式下的一周，而且這一周的時間甚至還可以記在消費者名下。供應(yīng)鏈上資金占用也大為減少，回款也更快，生產(chǎn)商的供應(yīng)鏈因此將被變得更加的敏捷和高效。

03總結(jié)

從兩種有代表性的模式（傳統(tǒng)的渠道零售模式 Vs M2C電商模式）的對比，我們可以看出：在M2C的電商模式下，尤其是預(yù)定模式（MTO）下，整個供應(yīng)鏈體系變的極簡，效率變的極高和更敏捷，完全可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈體系上的“零庫存”追求。

當然以當前的商業(yè)環(huán)境和形態(tài)，讓零售商業(yè)完全走向MTO也是不現(xiàn)實的，因為有深深的社會認知背景存在，而且B2C和社區(qū)電商模式是當前蓬勃發(fā)展的主流。

如果都是從生產(chǎn)商開始考慮，B2C電商模式和社區(qū)電商模式與傳統(tǒng)渠道零售模式的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)其實是高度相似的。不同的是：現(xiàn)貨到達市場的環(huán)節(jié)有所差異和區(qū)別。

因為傳統(tǒng)渠道模式環(huán)節(jié)流程和渠道中轉(zhuǎn)相較B2C電商模式和社區(qū)電商模式要更長一點。但是其它的操作環(huán)節(jié)和過程完全相似，都需要經(jīng)過訂單預(yù)測、原材料采購、然后產(chǎn)成品補貨到庫，才能實現(xiàn)商品到消費者手中。不同的是在2C的物流上：

1）傳統(tǒng)渠道模式是消費者到實體銷售網(wǎng)點購買自提的方式到門；

2）B2C的電商模式是由快遞物流公司送貨到門；

3）社區(qū)電商模式是由城市操作倉直送到門。

三者在物流運作上的不同也體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵考核指標“存貨周轉(zhuǎn)效率”上，經(jīng)過對各相關(guān)模式的上市公司的公開財務(wù)報表查閱，它們在“存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)”的表現(xiàn)如下：

當然，當前無論是做生產(chǎn)銷售的企業(yè)，還是傳統(tǒng)渠道的零售企業(yè)，也都有部分業(yè)務(wù)走向了互聯(lián)網(wǎng)。這種混合模式的存在是社會發(fā)展的必然，但是在我們對比它們供應(yīng)鏈的效率時候會存在很大的困惑。

另外企業(yè)在經(jīng)營過程中，會采用不同的經(jīng)營思路和方法最終也導(dǎo)致經(jīng)營的結(jié)果指標全然不一樣。比如海爾在2010年之前極致的強調(diào)“日清日結(jié)”、“零庫存模式”，所以我們會看到海爾的存活周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯優(yōu)于其它公司（2013年之前的數(shù)據(jù)，讀者有興趣可以去查來看看），但是這其實并非正常情況，所以往后慢慢走向了業(yè)界的平均值。從上面的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的對比中，我們可以得出：

1） 傳統(tǒng)渠道銷售企業(yè)（國美/蘇寧）雖然同時也轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)的銷售模式，但是其供應(yīng)鏈效率依然不如憑借互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所建立起來的B2C模式的企業(yè)（京東）。

2） 生產(chǎn)型企業(yè)受限于后端的原材料采購以及前端的銷售渠道結(jié)構(gòu)，所以在供應(yīng)鏈運作能力上相較于傳統(tǒng)零售企業(yè)的表現(xiàn)要普遍偏弱。

3） B2C模式的企業(yè)在供應(yīng)鏈運作上比生產(chǎn)企業(yè)所占據(jù)的優(yōu)勢更大。但是結(jié)合我們上面的案例分析，如果這些生產(chǎn)企業(yè)如果能走向M2C的模式，則供應(yīng)鏈的競爭能力能大大提升。當然，流量如何獲得以及獲得的成本是幾何是這些生產(chǎn)企業(yè)在做模式轉(zhuǎn)型所需要考慮的。

而小米早期正因為采用MTO的模式，所以在供應(yīng)鏈上占據(jù)了很大的優(yōu)勢。通過大量的吸粉，做預(yù)售，這能提前一兩個月就獲得消費者的預(yù)購資金，這和樓盤的預(yù)售模式高度相似。它能完全解決企業(yè)的資金成本和庫存積壓問題，將供應(yīng)鏈效率發(fā)揮到極致。

手機訂單的預(yù)售模式無疑讓小米具備了強大的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。當然產(chǎn)品的競爭力就不僅僅是供應(yīng)鏈的競爭力，還包括產(chǎn)品良率，設(shè)計理念和設(shè)計缺陷等。不過可以這么說，小米能從智能手機中脫穎而出，其早期供應(yīng)鏈模式有巨大的功勞。

后續(xù)因企業(yè)上市所需要的規(guī)模和多元化的要求，MTO模式在小米并沒有繼續(xù)進行全產(chǎn)品線的堅持，而是從眾了。從實際和上述理論上的分析，這種運營模式在其它競爭要素和水平相當?shù)那疤嵯拢_實能讓企業(yè)獲得更強的競爭力，所以它對于很多小而美、可以采用面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)更有價值。

不過我們也需要認識到商業(yè)交易在幾千年來都是“一手貨、一手錢”的現(xiàn)貨模式。哪怕這二十年以來因為互聯(lián)網(wǎng)電商的發(fā)展，讓我們對購物的延遲滿足有了一定的認知和接受程度，但是時間再長的延遲滿足就容易讓消費者限于焦慮。

所以這也阻礙了MTO模式的普及。但是M2C模式則依然有很多的企業(yè)愿意嘗試和操作，如火如荼的社區(qū)團購模式。基于農(nóng)業(yè)無法做長計劃生產(chǎn)銷售，但是做短計劃的按量供應(yīng)也是合適的解決路徑。

來源/中通研究院