走進美國戴爾電腦公司的裝配工廠，就可以看到樓梯旁掛著的一排排專利證書。它們似乎在告訴每一位參觀者：以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個把別人生產(chǎn)的零部件拼裝在一起的裝配商。仔細看看那些證書，你就會發(fā)現(xiàn)，這些發(fā)明創(chuàng)造的重點不在于新產(chǎn)品的開發(fā)，而是加工裝配技術的革新，比如流水線的提速、包裝機的自動控制等。它們體現(xiàn)的是“戴爾模式”的精髓：效率第一。 

　談起“戴爾模式”，人們立刻就會想到直銷。其實直銷只是以效率第一為目標的“戴爾模式”的一個組成部分。“戴爾模式”改變的不僅僅是商業(yè)供應鏈，也有制造業(yè)的運營。 

　兩年前，戴爾公司在得克薩斯州奧斯汀的總部附近新建了一個工廠。占地面積比原來小了一半，產(chǎn)量卻幾乎增加了三倍多。過去，裝配好的電腦要先運到一個轉運中心去分發(fā)，就像郵遞員把信件先送到分揀中心一樣，可現(xiàn)在電腦可以直接從工廠運走。工廠每兩個小時接到一批零部件，每四個小時發(fā)出一批裝好的電腦。既沒有零部件的庫存，也沒有成品的庫存。外貿(mào)知識 

　從戴爾訂貨，客戶無論是通過網(wǎng)絡還是電話發(fā)出指令，不到一分鐘，信息就會出現(xiàn)在控制中心的電腦里。控制中心再通過網(wǎng)絡迅速通知供應商供貨，同時也把用戶要求的配置信息輸入裝配程序。配件的運輸、需求的數(shù)量、規(guī)格、型號和裝配全都按照控制系統(tǒng)的安排精確運行，前一道工序與后一道工序嚴絲合縫。由于有了那些發(fā)明創(chuàng)造，裝配廠里的三條裝配線每條每小時可以生產(chǎn)700臺根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺電腦從零部件進廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要5個小時。有人把戴爾公司比作是一個像沃瑪特那樣的電腦“超級市場”。用戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就是都把效率作為首要追求目標。而最大的不同則是，沃瑪特有倉庫，戴爾沒有。 

　相對于惠普等公司來說，戴爾在科研與發(fā)展方面的投入不算多，每年大約只有4.4億美元，而惠普是40億美元。但重要的區(qū)別在于，戴爾公司的重點是如何降低運營開支，而不是如何推出新配置或研制新電腦。經(jīng)過多年的努力，戴爾企業(yè)運營的開支不斷下降，現(xiàn)在僅占總收入的10%，而惠普是21%，蓋特威(Gateway)是25%，思科則高達46%。就是靠著這樣的追求，10年來，戴爾的工人創(chuàng)造的價值翻了一番。1993年，每個工人年均創(chuàng)造價值為42萬美元，而現(xiàn)在是92.7萬美元。 

　這兩年，全球電腦市場不景氣，可戴爾卻仍然保持著較高的收益，并且不斷增加在全球市場的份額。其奧秘就在于，它能夠比競爭對手以更短的時間、更少的開支制造出更適合用戶需要的產(chǎn)品。 

　經(jīng)過多年的發(fā)展，戴爾已經(jīng)形成了一整套完整的以效率為目標的管理模式。筆者給邁克爾.戴爾提過這樣一個問題：別的企業(yè)能不能“復制”戴爾的模式?他的回答是：各國有各國不同的情況，各個企業(yè)也有各個企業(yè)不同的情況。幾年前有的美國公司想學戴爾，但最終還是沒有學成。也許，要想像戴爾那樣，把那么多要素糅合在一起，并不是每家企業(yè)都能做到的事情。重要的是，如何讓追求效率真正融入企業(yè)的“血液”，如何找到最適合自己的發(fā)展模式，而不是一味地去模仿、“復制”。