在培訓很多企業的經銷商當中，筆者經常聽到經銷商老板向筆者抱怨：抱怨自己太忙，以致一天到晚得不到清閑，抱怨下屬太笨蛋，安排好的事情，總是做不好，還抱怨人才難招、難留等等。

　　果真如此嗎？筆者也曾經遇到過一些做的較大的經銷商，他們更象“甩手掌柜”，他們管的人很少，僅僅是幾個核心人員，他們更多的時間是在考慮企業未來發展的出路及提升的方向，他們相當一些時間都是在全國各地飛來飛去，干什么？選項目，看產品，如此而已。其實，他們才是真正的懂享受的老板，生意蒸蒸日上，而自己又很開心。

　　現實當中很多經銷商確實很忙，筆者深深地能夠感知到：他們甚至在出去參加企業組織的各類會議之際，還要一趟趟地給家里打電話以遙控指揮公司的工作，好像家里的業務離開自己就沒法開展，企業離開自己，更是沒法活。

　　這些經銷商朋友，看起來真的很忙，但忙的結果是什么呢？是自己太累，是下屬做不好的時候，總是在找借口，經銷商似乎是忙錯了？但筆者也發現，大凡過于忙碌的經銷商，一般都是小經銷商，十年前如此，十年后，還是如此，而做大的經銷商總是能不斷地把自己提升到一個新的階段或者高度。

　　優秀的經銷商是靠腦力或者說智慧賺錢，而普通的經銷商只會通過耗費體力來賺錢！這顯然是兩個不同的概念或者說境界。

　　那么，經銷商應該忙些什么呢？

　　這個話題乍聽起來好像是個小兒科，可真正地想弄明白，并不是一件容易的事。筆者認為，這些經銷商之所以出力不討好，是因為自己沒有弄明白自己的準確定位，從而做了一些不該自己做的事。

　　管理學大師彼得.德魯克說過，“做正確的事遠比正確的做事重要”，此語一針見血。經銷商要想弄明白這個道理，建議從以下幾個方面入手：

　　不做“三Mang”經銷商。什么是“三Mang”經銷商？就是鉆到繁瑣的事務中出不來的經銷商。他們廢寢忘食，通宵達旦，異常“忙”碌，但結果發現，很多時候是勞而無功，自己兢兢業業，但收獲并不大，并且日益感覺生意越來越難做了，生意有時很難掌控，甚至不斷地有老客戶“倒戈”現象出現，生意有時還有下滑的趨勢，這讓他們很迷“茫”，以致找不到北，最終的效果是行為處處“盲”動：向競爭對手祭起價格的利劍，用低價的方式狙擊對手入侵；無端地發火訓斥下屬，卻不去市場一線去查找銷售下滑的原因；違背行業趨勢和市場發展的規律，去尋找那些假冒偽劣產品來經營，卻發現那是一條“不歸路”。其實，作為經銷商，光低頭走路是不可以的，更多的還要抬頭看路。比如，當上了一定規模的經銷商，還仍然習慣于既當老板，又當業務經理，還當司機以及搬運工，這種“四位一體”的定位能夠說明什么？只能說明，這個經銷商是一位只會“做事”，不會“處事”的老板，這種做法不僅讓自己身心交瘁，而且更多的時候卻很難把事情做好，同時，這樣做還會給下屬做不好工作提供一個冠冕堂皇的借口，這件事情是老板自己做的嘛！

　　其實，經銷商要根據自己不同的發展階段來合理安排自己的工作重點，只有明晰了自己的準確定位，經銷商才能突破現有發展的瓶頸，才能駛上發展的快車道。那么，經銷商應該如何做呢？

　　草創期的經銷商應該怎么做？筆者認為，草創期的經銷商，應該屬于業務型的。為什么這樣說呢？萬丈高樓平地起呀，一切都要從頭開始，工商、稅務等手續的辦理，產品與廠家的選擇，合作后與廠家的磨合與協調，小團隊的組建、辦公與倉庫的租賃、運輸車輛配置，尤其是新市場、新客戶的開發等等，千頭萬緒，誰也無法替代，怎么辦？一切親力親為，里里外外，跑上跑下，特別是新市場、新網絡的開發，新情況、新問題層出不窮，更是需要老板親自前往拍板，這個時候的經銷商，既是老板(有的還兼司機)、又是業務員，還是裝卸工和會計，因此，這個階段的經銷商，更多的是屬于業務型的，屬于典型的里外兼顧。這個時期的經銷商，更多的應該把工作的重點放在市場上，通過開發更多的區域與客戶，構建自己事業的基點，同時，這個時期的經銷商，還應該做好渠道客情工作，通過良好的服務，經常性的下市場，給予下游客戶更多的優惠與利潤，挖掘客戶對自己及產品的銷售潛力，更好地參與市場的競爭。

　　發展期的經銷商應該怎么做？發展期的經銷商，是在擺脫了生存期的困惑后，進入了快速發展的軌道，這個時候，其突出的特點就是，業務量迅速擴大，同時，隨著銷量的增大，人員的增多，經銷商老板會陷入一種“幸福”的痛苦中，為什么呢？銷售范圍擴大了，一線人員多了，可這一批人的能力卻沒有及時的跟上來，如果從外面高薪聘請吧，不僅要付出很高的代價，而且說句心里話，自己還真的放心不下，可如何才能有效地予以平衡和協調呢？這時只有一個可行的方法，那就是把團隊的建設提上日程，通過不斷而且持續提升員工的能力，彌補由于市場的快速增長帶來的短板效應。這個時候，經銷商要做的，就是要扮演好一個教練型的老板。

　　作為綜合能力較強的經銷商，需要做好兩方面的工作，一是自己要做一個好教練，幫助下屬去做提升，同時，也可以外請專家講師來幫助自己教練下屬，但經銷商老板要注意一個問題，是教練，僅僅是手把手地教下屬，但千萬不要越俎代庖，替代下屬去做。其次，老板要建立教練制度，比如，建立內部導師制度，讓有能力的主管、經理更好地去幫扶下屬，并對其進行考核獎懲，形成一種有效的傳幫帶制度，麥當勞就是因為建立了內部導師制度，而推進團隊梯隊建設良性運轉的，這樣做的結果是，麥當勞從不為某一個或幾個員工的離職而憂心忡忡，這種制度本身讓優秀的員工不斷地被“生產”出來。因此，隨著市場競爭的激烈，渠道體系日益復雜，經銷商要想更好地掌控下游渠道，增加他們的忠誠度，就必須要提升員工操盤市場的能力，就必須構建教練型企業文化。

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