企業文化對手機企業發展走向到底能起到什么作用?在移動互聯網終端發展超過10年后，這個問題仍然沒有確切的答案，或者說，在資本、技術與市場狂潮中，關心它的人并不多。

進入2020年代，當市場競爭進入某種相對的穩態，也許應該騰出目光來看看這不太被關注的企業文化到底是如何影響手機企業發展和行業競爭的。

總結2019年，經歷市場形象轉變的vivo，或是可以觀察的直接案例，這里嘗試分析vivo給予行業以參考和對照。

品牌與產品擴張：早有“預謀”的順勢而為？

自2018年2月vivo APEX亮相以來，vivo在消費者和行業觀察者心中“線下店面多、手機賣得好”的品牌認知開始與“科技創新”結合，催生顛覆式的市場認知轉變，不斷刷新大眾對vivo的舊有印象。

到了2019年，vivo在科技創新方面的大動作更加頻繁，這家公司大膽突破的品牌印象被徹底建立起來，人們對vivo各種與科技創新捆綁的動作逐漸由最初的驚詫到現在的習慣。

2019年1月，APEX 2019直接放棄了手機通常的外觀設計思路，機身無開孔、無按鍵;

3月，vivo打出面向互聯網、發燒極客人群的子品牌iQOO，并發布首款產品;

6月底，vivo子品牌首款商用5G手機iQOO 5G版亮相，在行業內較早實現對5G高速網絡的支持;

12月，人民網 “2019質量發展高峰論壇暨第16屆人民之選匠心獎”活動中，vivo這個曾經以線下門店、龐大的銷量聞名的品牌獲得了“2019年度匠心品牌獎”，NEX 3 5G獲得了“2019年度匠心產品獎”，從下到上，vivo全面完成品牌形象的轉變和提升。

事實上，無論是過去線下市場左突右進，還是現在科技創新大膽突破，vivo的企業文化卻一直沒有變過，這種在企業內部稱為“本分”的核心價值觀，催生了完全不同的外在認知。

據了解，本分可以理解為一個企業回歸本初，做對的事、把事情做正確，一切都是埋頭種因、水到渠成的結果。

順著這個價值觀看，其實vivo過去的大部分行為，都有某種“順勢而為”而非強行出頭、博取噱頭的特征，其技術、產品、品牌的擴張都是市場需求、技術成熟、多方利益權衡的必然結果。

一經推出就在互聯網引發震動的iQOO子品牌和產品，現在看來，“只是”手機市場發展、市場充分成熟后，單品牌難以覆蓋所有用戶人群的需求產物。

在iQOO推出前后，幾乎所有手機廠商都在往多品牌擴張，在當前市場情勢下，做單一品牌面向單一人群的局限性正在無限暴露。

“生而強悍”的iQOO，是vivo“以消費者為導向”的本分，面向互聯網新一代、對極致性能有要求的用戶。

事實上，iQOO項目早在2010年就已經啟動，時隔9年才上線，中間經歷了互聯網、發燒之類的“標簽”下手機的瘋狂，但vivo一直沒有把iQOO推出來。

這至少說明，在“本分”文化下，vivo不是一個追求冒險、激進、標新立異的手機企業，包括APEX、iQOO、NEX 3等，只是背后的vivo創新體系逐步發展、積累然后順勢推出而已；剛好在這個時間段，手機行業的同質化大家已無法容忍，vivo“附帶”為自己建立了與過去不同的科技創新形象。

創新體系“預謀”已久，品牌與產品落地在消費者需求下“順勢而為”，這是vivo在“本分”企業文化下只屬于自己的發展方式。

渠道整理、技術突進、主業聚焦：只是在把“對的事情”做得更正確？

子品牌和產品之外，vivo在2019年的發展還有許多具體的發展措施以及布局，而它們，其實也都是受本分文化所驅使，體現為其中“把對的事做得更正確”。

為方便行業理解，這里分渠道整理、技術突進、主業聚焦談本分文化對vivo企業行為的影響。

1、金字塔式的渠道模式，只是來自用戶需求的倒逼

vivo以線下強勢著稱，不過多數人對vivo線下店的印象還停留在一二三四五線城市手機商業區的密集門店。

從2018年開始，vivo開始陸陸續續在Shopping Mall開出旗艦店，2019年，這個趨勢沒有停止，3月份vivo還在深圳海上世界開出首家品牌概念店。

vivo這么做，客觀上讓自己一貫強勢的線下渠道形成了金字塔式的立體結構，既有“科技與時尚的地標”，也有深入大眾生活的路邊門店。

而開出大量Shopping Mall旗艦店，甚至Lab品牌概念店，并非vivo在刻意拔高自己。隨著NEX等高端品牌市場戰果頗豐，以及用戶年輕化趨勢，面對消費者，vivo的“本分”之一就是做好渠道服務，在那些體現品牌調性又是年輕消費者經常出沒的地方設置對應的店面，并不意外。

有人拿Lab品牌概念店對比蘋果旗艦店，形式和格調可能類似，但在根本上看錯了vivo的初衷。

2、硬核科技“首創”，只是市場需求與供應鏈價值平衡的結果

在經過多家合作比選后，最終vivo在2018年初選擇了匯頂科技合作開發屏下指紋技術，隨之vivo X20 Plus UD作為首款量產屏幕指紋機型面世;X21上，這個技術進行了解鎖速度與準確率的升級;

到了2018年6月，vivo NEX手機使用了第三代屏幕指紋技術，除了圖像精度和解鎖速度提升，手機貼膜、強光照射等影響被降到更低，直接讓NEX在外觀上一鳴驚人;經過X23、NEX雙屏版、X27等的升級后，2019年1月份的APEX 2019產品上，全屏指紋解鎖技術正式亮相。

手機圈中說自己科技含量高的企業很多，但最終打開了屏幕指紋大門的卻是vivo，“真全面屏”時代亦由此開啟。

這離不開匯頂科技這個供應鏈上頂尖技術廠商的支持，更重要的是，硬核科技的“首創”并非有了技術雛形就匆忙上馬，而是逐步成熟與運用，沒有貿然推出充當市場的噱頭，這顯然是vivo“本分”在市場需求與供應鏈價值之間平衡的結果。

這種“本分”也體現在芯片技術上。

2019年9月，vivo與三星合作開發的Exynos 980芯片發布，其中利用到了前置芯片定義，也即vivo作為終端廠商深入到芯片定義階段，將對于芯片的需求前置到了流片之前，避免長周期芯片開發后，出來的產品與市場需求產生偏差。

這需要vivo在準確的消費者洞察與預測的同時，還需要熟識技術發展規律，進行綜合性的前瞻布局，它同樣是市場需求與供應鏈價值之間平衡的結果。

3、軟件服務、IoT“慢”，只是因為“焦點”不在這

當下的手機企業幾乎沒有不談軟服務生態、不談IoT硬件的，小米、華為、三星甚至蘋果，都參與到這場“盛宴”之中，既有手機之外的智能終端布局，也有各種軟件服務深度開發。

這原本沒有錯，但對于深受“本分”文化影響的vivo而言，至少眼下并不是強化這類投入的時機，在vivo這種企業文化中，有一個“焦點法則”，即企業的本分之一是“不是什么都做，80%的精力放在20%的事情上”，如此，vivo在軟件服務、IoT方面的“慢”也就不難理解。

事實上，vivo并非全然沒有布局，2019年6月，vivo推出具備游戲、辦公、影院、人臉識別和物體識別五大應用場景的AR眼鏡，進軍可穿戴市場，此外，隨5G手機發布的還有vivo 5G云游戲、5G無線投屏和5G互傳等應用，擴充軟件服務生態。

但無論如何，在“本分”企業文化下，這些眼下都不在vivo那80%的精力中。

立足印度、睥睨全球：國際化的“二次創業”更離不開“本分”？

剛剛舉行的vivo 2020年會把主題設置為“不忘初心，重走創業路”，這個主題很大程度上是瞄準海外市場的。所謂重走創業路，說的是任何時候、任何階段都要保持空杯清零的心態，用無所畏懼的勇氣，用敢于亮劍的精神，用本分平常心的理念，用心無雜念的無欲，用再造組織煥發戰斗力的決心，去思考、去對待、去審視、去奮斗。不僅僅是vivo國內市場，也包括國際市場上的作為，尤其在印度市場已經取得不錯成績的情況下，指向歐洲市場。

外部的條件的巨變，意味著手機公司海外的征途一定是個重新開始的過程，其本質就是“二次創業”。

vivo在5年前走向以印度為代表的南亞，這兩年陸續開拓了東歐、北歐、以及俄羅斯等國家，按照公開的規劃，2020年其將正式開拓歐洲市場。

國際化往歐洲方向加速，二次創業的vivo亦逃離不了“本分”文化的影響，或者說，不論在哪里“創業”、重起爐灶，vivo要遵從的還是那一套基本的行事規則，甚至于，本分的企業文化將在二次創業時更全面、完整地體現出來。

至少，在印度區域的5年運作，可以從三個側面反映了vivo在這件對所有手機公司都充滿挑戰的事情上，將會如何實現它的“二次創業”。

1、做企業：二次創業先談企業的社會意義才能扎下長期發展的根基

既然是“二次創業”，就某種程度上意味著全新的開始。在中國市場上，我們往往只關注資本、市場和商業模式，而在異鄉，其實更需要思考如何做好社會的一份子——企業。

這其實與“本分”的企業文化不謀而合，例如在印度市場上，印度社會對一個外來科技企業的要求無非是提升科技生活水平、增加就業、增加納稅、推動制造業等，這些都是一個企業本就該做的事，而不是上去就大喊大叫要“掠奪”市場。

在印度市場，vivo也有自己的一套推動印度制造業的整體計劃，從公開訪談資料看，在供應鏈的本地化方面vivo不斷與這種需求融合，計劃2020年屏幕、結構件以及攝像頭等都慢慢地要在印度開始生產制造，本土化采購比例要打到40-50%。

此外，vivo工廠招收了大量的印度本地員工，銷售體系從導購到業務員到培訓師約有4萬雇傭員工。

正如vivo曾經提到的“More Local More Global”，只有這樣，vivo才能真正成為源自中國的“本土企業”，而不是“中國來的科技企業”，本土化成功，才能算是全球化的成功， 二次創業才能長久經營下去，而不是曇花一現，這在歐洲市場也必定如此。

2、做市場：找準需求之外，“節奏”對二次創業很關鍵

到2019年10月，vivo實現了印度市場線下第二，整個市場第三。vivo實現這樣的成績，無疑借鑒了國內的營銷方式，但又沒有全然照搬，一方面是印度市場獨特的需求，另一方面是不同的市場節奏感掌握。

vivo在印度市場快速進行影響力提升，利用了板球、寶萊塢兩個全民關注的主題，例如與BCCI(印度板球協會)建立了緊密聯系，而這些是只屬于印度市場的目光焦點，找準了才能事半功倍。

而在在開店的速度上，vivo一開始仿照國內的速度大范圍鋪開店面，短短一年時間渠道規模擴張5倍，但現實是印度社會節奏其實更慢，團隊膨脹后，面臨服務跟不上的風險，vivo最終主動關了一些店，回歸適度的節奏。

這是市場“節奏”本土化的體現，其實也回歸了一個企業做市場的“本分”——把對的事做正確。在歐洲市場，可能情況又有所不同，但先找需求、再調節奏始終是國際化“二次創業”繞不過去的標準兩部曲。

3、做運營：價值同盟、本地化適應、信譽……

在具體運營上，國際化有非常多的細節，但從vivo案例看，總結起來主要有這三點：

二次創業不是單槍匹馬：vivo在拓展海外市場時，同時把有共同愿景、共同核心價值觀的一些中國代理商叫到了印度一同做市場，它們在國內市場本身就是一體，到國外也一致行動，料想到歐洲也是如此;

二次創業既要適應別人也要改變自己：一方面，“中國過去的人”要適應本地的節奏，另一方面，“當地雇傭的人”所體現的某些長處、短處要靈活利用和適用，例如在印度市場上，不守時是一個常見的問題，團隊管理有自己的挑戰，但不能轉化為沖突。到歐洲市場上，這種情況可能好一些，但也會有新的需要適應的地方(例如，準點下班不多一分鐘?)。

二次創業“無信不立”是通用的規則：即便在印度市場上，vivo也沒有把“軟件能夠合成4800萬像素”的攝像頭推廣成為“4800萬攝像頭”，這同樣是“本分”的體現，一個手機品牌與市場的溝通是通過自己的言行逐步進行的。 在更嚴苛的歐洲市場，這方面的恪守將更為重要。

總而言之，無論是做本土市場還是加速海外擴張的進程，企業文化都在潛移默化決定手機企業的行為，不同的企業文化底蘊或有不同的長遠影響，成為企業行為的共通底層邏輯 ，是值得行業思考和觀察的視角。

對案例企業vivo而言，“本分”的企業文化造就了埋頭種因、水到渠成的發展邏輯，二次創業受益于此展現出獨特的本土適應性。而事實上，不同的手機企業肯定也有自己的企業文化支撐，在迎接2020年的關口，每個個案都值得深度探究。

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【完】

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