電商歷史上，2015年是一個特殊的年份。這一年，移動購物在整體電商占比中超過50%，整個電商生態完成從PC到移動端的轉移;這一年，B2C占網絡購物的比例首次過半，增速高于C2C，中小商家的時代似乎即將過去。

但同樣是這一年，后來攪動中國電商市場風云的拼多多出現，在移動流量即將出現枯竭時摸索新的用戶連接與獲取方式;以會員制為核心的云集誕生，六年間，它獨特的S2b2C模式中b的存在似乎說明個體仍然有著無窮可能性。

站在當時的角度來看，云集是超前的，一端是分散的、社會化的流量，一端是中心化的供應鏈，迎合了當下的流量去中心化與供應鏈規模化、個性化趨勢。

2019年上市時，有人曾問：“云集的高速增長持續性在哪里”、“云集的邊界在哪里?”站在去中心化的當下，這兩個問題的答案已然清晰。

云集來到了自己的主場

“昨天社交電商還是小甜甜，今天就變成牛夫人了”，“基本上五年一個大周期、三年一個小周期”，云集高級副總裁張鐵成在某次演講中表示。

電商行業可以說是中國競爭最激烈，變化最快的一個領域。在這個造詞頻繁的行業，一個短時間內炙手可熱、人人皆在談的詞匯，眨眼已成昨日黃花的案例并不鮮見，比如“O2O”，比如“新零售”。

2015年時，電商界仍然被“B2C”、“C2C”兩種模式充斥，這一年也是B2C快速發展，占比首次超過C2C的時候。其中，來自智研咨詢的數據顯示，天貓、京東分別以58%、23%分列B2C市場頭兩名。這似乎在說明，淘寶初創時個體開店的機會被一個又一個大商家取代。

來自智研咨詢發布的《2016-2022年中國電子商務市場分析及未來發展趨勢報告》

但事實并非如此，互聯網的存在本身就是平等地為所有人提供連接機會。物極必反，當一種力量被壓制，它必將以其他的方式爆發出來，當下去中心化的流量時代就是證明。

隨著移動互聯網轉型的深入，中國互聯網被幾大巨頭瓜分殆盡，而在不知名的角落里，快手、抖音等正在暴風成長，并最終崛起為新的流量平臺。它們的共同之處是去中心化，在這些流量平臺上每一個人都可以被看見，都可以成為中心。

與流量相伴相生的零售，也因此走向了去中心化：通過微信小程序等工具，越來越多商家有了自己的線上渠道，李佳琦、薇婭、辛巴等直播帶貨主播出現;伴隨流量去中心化，消費品牌也在去中心化，近兩年來越來越多新消費品牌崛起……

自誕生開始就有著去中心化基因的云集，在此時找到了自己的絕對主場。作為曾經的淘寶店主、香水品類大賣家，云集創始人肖尚略對曾經的電商中心化趨勢察覺得很早，也很早認識到了去中心化所孕育的可能。

2013年，2014年，品牌直營取代中小賣家成為電商主流時，中小賣家即使“很努力也只有10%-20%的增長”。肖尚略將這些中小賣家稱為零售的“邊緣力量”，同樣被他劃歸為“邊緣力量”的還有因電商興起而被影響的線下導購員等原本的零售中堅。

在規模化發展的過程中，這些“邊緣力量”被疾馳的電商快車甩下。那是否有一種可能，為這些“邊緣力量”提供新的機會?

2015年，從會員制開始，云集開始了自己的S2b2C模式，這一模式下，云集的用戶既可以是最普通的電商消費者，最忠實的付費用戶，也可以是可以充當小b、能賣貨能分享的店主。

其中，小b一開始很多是中小賣家、線下導購這樣的“邊緣力量”。在云集六周年慶典上做個人分享的張彩虹就是其中之一，她曾經做了5年的淘寶生意，因為天貓的門檻越來越高以及家庭原因，關閉天貓店轉而輕創業，成為了云集的小b之一。

從社交零售起步，一個又一個小b的出現與成功，驗證著云集賦予所有人發光發亮可能性的天然使命。從成立至今，六年來，快速增長的會員、規模以及上市征程，讓它成為去中心化平臺的“最佳代言人”。

財報顯示，從2015年到2021年，六年間，云集的GMV從18億元一路攀升至359億元，營收從12.84億元一度達到130億元。

當然，分析云集快速發展的原因，除了它去中心化的流量運營，還有中心化、越來越強大的差異化供應鏈。從初創到成熟再到上市，云集的1.0時代伴隨的是它的差異化供應鏈的建設期。隨著去中心化時代的到來，這種供應鏈建設能力成為它未來能夠繼續走遠的關鍵因素。

供應鏈的乘數效應

中心化電商時代與去中心化電商時代，發生變化的不是商品，而是人與商品的連接邏輯。中心化時代是人選貨，消費者需要依據自身需求從浩繁的貨架中選擇自己需要、想要的商品，這就是貨架導購邏輯，也是淘寶、京東等平臺誕生的邏輯。

而去中心化時代，是貨找人，每一次電商直播都是極少數商品尋找意向買家的過程，而這一過程需要高強度的內容輸出，需要用戶通過文字、圖片、視頻等內容建立對商品直觀認知，這也就是內容導購邏輯——每一次電商直播主播的介紹，小紅書的“種草”都是內容導購。

當然，充當內容導購的不只是小紅書這樣的內容平臺，實際上所有的社交電商都天然具有著內容導購的特性，其中當然也包括被歸為會員制的云集——有人將社交電商模式歸納為拼購類、會員類、內容類、社區拼團類四種，小紅書、快手電商、抖音電商等是內容類，云集等是會員類。

甚至如果詳細來看，孕育于中心云集，既遵循著內容導購邏輯，又有著貨架導購邏輯，此前是內容導購，當前是貨架建設期，未來指向的是內容導購與貨架導購齊建設、齊發展：

第一階段會員制發展，帶來流量同時也發展了它的內容和內容導購體系，此時雖然有新品牌但更多是用已成熟的品牌——這也是云集為何能如此適應當下去中心化時代的原因;

第二階段，當完成底層的電商架構，會員提升，內容豐富，它需要進一步挖掘這些流量與內容的價值，進行新品牌孵化，用差異化供應鏈豐富商品貨架;

第三階段，隨著差異化供應鏈的建設，當商品貨架打造完成，這些商品將進一步為云集帶來流量和內容，在足夠的流量和內容支撐下，貨架成為一個最終可以以乘數加速度方式放大云集平臺價值的變量。

張鐵成曾在一次演講中提到，進入社交電商時代，渠道和媒體不再單純是中心化的通道，而成為了賦能機構。“微信朋友圈、抖音、快手都變成了一個平臺化的賦能機構，賦能給這些小b”，最終通過這些小b連接成千上萬上百萬的用戶，實現“營銷一體化”。

雖然云集也會給小b提供營銷內容，但據張鐵成表示，云集“鼓勵用戶自己創造內容”，比如云集在平臺銷售一款梨膏前，將眾多小b帶到安徽碭山，為他們創造內容提供素材。由此，每一個小b都可以成為營銷主體、內容生產主體，面向千千萬萬用戶提供個性化內容。

財報顯示，成立六年來，云集會員從無到有，近兩年交易會員從710萬增長至1330萬。這樣的會員成長歷程，也是云集的內容儲備歷程，2019年云集首次試水直播電商，更是為每一位“素人主播”提供了更多的內容生產工具。

隨著會員數量與內容的提升，云集最終還是回歸到了零售的老問題上，即商品。

在電商直播上披荊斬棘的薇婭、李佳琦、羅永浩，都曾因選品問題而向消費者致歉，快手一哥辛巴在直播帶貨的同時成立了自己的供應鏈公司辛選，可見再去中心化，再對人與商品的連接進行改造，零售最終還是要回歸商品。

創立之初，云集雖然已經有自己的自有品牌素野，但整體商品品類和供應鏈都較為簡單，這是云集的供應鏈1.0時代;此后，云集開始深耕供應鏈，拓寬品類覆蓋，與眾多合作伙伴建立戰略合作，這是云集的供應鏈2.0時代。

2019年10月，上市后的五個月，云集公布全新的供應鏈升級3.0計劃，將以合資/投資、ODM等形式賦能全球供應鏈，打造100個在云集平臺年銷售額超1億元的品牌。以此為起點，云集著重強化自己的差異化供應鏈。

此后，在不到兩年的時間里，云集已與戶外運動裝備平臺行裝、快消品綜合運營服務商眾上、神州良品、奧美醫療、巴林牧業、理文造紙等達成合作。截至目前，云集旗下已有素野、P&S、尤妮美、+的意義、李霸天等自有品牌，花果里、安織愛、鮮無雙等合資品牌。

云集部分自有、投資品牌統計

這些自有和合資品牌，當前已經成為云集新的增長動力來源。其中，去年雙十一期間，“素野”兩天銷售額突破1.05億元，“尤妮美”銷售額突破1000萬元，P&S銷售超500萬元;今年2月上架的首個自有食品品牌“李霸天”，上架當日銷售即超130萬元。

“來自自有品牌、合資品牌和創新品牌差異化的商品，有更長的生命周期，可以不斷進步，逐漸成為千萬級、億級的單品和品牌。”肖尚略曾透露稱，還在開發美發類、私護類和更多保健類商品。

疊加這兩年的新消費品牌發展機遇，越來越多的平臺用戶和內容，云集越來越豐富的貨架將加速度式地放大云集的平臺價值。

內外雙“飛輪”

熱力學第二定律揭示著這樣一個真理：一個封閉系統內部，事物總是從有序趨向于無序，所以熵的值一定是增加的，這就是熵增定理。

1977年，比利時物理化學家普里果金提出了“反熵增”的方法，即通過建立一個能和外界不斷進行能量和物質交換、流動的開放系統，規避熵增定理的前提“一個封閉系統內”，這個開放系統被稱為“耗散結構”。

按照管理學大師彼得·德魯克的觀點，管理要做的只有一件事，即對抗熵增。而按照普里果金的方法，一個企業要對抗熵增，需要有自己的“耗散結構”。

互聯網領域里，有名的對抗熵增的企業是亞馬遜，在1998年的致股東信中，貝索斯明確提出要對抗熵增，而它的“耗散結構”就是“飛輪理論”——以客戶體驗為中心，更多的流量帶來更多的商品，更多的商品帶來更多的流量，最終帶來規模的增加，成本的降低，客戶體驗的提升。

“飛輪理論”之所以能對抗熵增，核心在于它與外界(商家、用戶等)進行了能量和物質的交換，也就是說亞馬遜平臺所能帶動起來的、讓周邊相關經濟體受惠的平臺經濟效應。這種開放的平臺經濟理念也由此被互聯網行業廣泛采納，比如阿里的“讓天下沒有難做的生意”。

與亞馬遜類似，云集也有著自己的“飛輪”：以會員和內容為核心，流量(會員/內容)-貨架-流量(會員/內容)，最終帶來規模、成本和用戶體驗的升級。

隨著2020年以來聚焦垂直領域的專業化零售，云集進一步加快了用戶“飛輪”的運轉。2020年9月1日，云集上線了專業化社交零售產品“美食團”，讓專注美食領域的小b專業化帶貨，以流量聚焦和產品聚焦，加快了流量-貨架-流量這一飛輪的運轉和相互間的價值傳遞。

照肖尚略所說，通過“美食團”，小b對用戶的價值傳遞更專業，對產品研發和推廣上更專業，云集的“營銷方式不靠單件差價賺錢，而是靠我們對商品的鉆研”。僅在去年9月當月，美食團上就有70%以上的用戶重復購買，這無疑是對云集專業化零售的認可。

與亞馬遜不同的是，云集“飛輪”的一環不是“吸引更多賣家、更多產品加入平臺”，而是“與更多賣家一起孵化、培育新產品、新品牌”。這種依托自身平臺流量和平臺數據而進行的產品、品牌孵化與培育，在更能精準提升用戶價值的同時，也將進一步發揮平臺價值。

云集每一次的產品發布、品牌合作，都是一次平臺價值的放大。通過更為精準的產品與品牌孵化、培育之中，云集將自身的“飛輪效應”放大到相關的賣家、品牌上，最終形成又一個“云集-品牌/農工產業帶-云集”飛輪，一個輻射范圍更廣，受益更多的平臺飛輪。

今年3月，云集對自有品牌“+的意義” 進行升級。對云集來說這是一次差異化供應鏈嘗試，是一次品牌化的繼續推進，也是一次內外雙“飛輪”的運轉。

一方面，“+的意義” 的推出有賴于云集此前積累的用戶和大量的用戶數據，為產品研發、推廣營銷等都提供了參考;另一方面，“+的意義”有望進一步滿足云集用戶的用紙需求，幫助云集進行會員鞏固和內容擴充——對社交電商來說，有態度的產品本身就是內容的一環。

在滿足用戶價值的過程中，云集自身的價值也會得以提升。“竹漿本色紙這個品類，在未來五年會打造400-500億的規模”，“這個品類目前沒有領導品牌，+的意義有望成為第一個品牌。”肖尚略對“+的意義”的規模和發展空間進行了暢想。

在外，云集“+的意義”是與全球最大的竹漿造紙企業、全球三大造紙企業之一理文造紙合作。在這一合作中，理文造紙發揮了自身的產能價值，當地工業也有望實現從產能基地向品牌傳播的價值過渡。

除了向上進行用戶、營銷、品牌、銷售賦能，在外云集還可以向下進行供應鏈賦能。自2020年9月與羅永浩合作開啟抖音直播帶貨后，云集先后和羅永浩、衣哥等頭部主播合作在抖音進行帶貨合作。對云集來說，這既是開拓外部公域流量，也是向外輸送供應鏈。

未來，差異化供應鏈將成為云集繼會員制電商之后的又一個增長動能，通過抖音直播等平臺外銷售，使它從單純的電商平臺轉變為價值傳播與放大平臺。

結語

生長于時代的，往往落后于時代;提前于時代的，往往受益于時代。在中國競爭最激烈的電商領域，創新比比皆是，領先于時代的大有人在。

在中心化與去中心化的時代命題上，云集毫無疑問就是時代的先覺者之一。2019年11月，京東以“超新星計劃”進入社交電商賽道;2020年1月中旬，阿里旗下的淘小鋪正式上線，定位為“人人可參與的社區化電商”。

在其他人還在忙著處理中心化與去中心化平衡難題時，云集已早早走出自己的道路：供應鏈中心化，流量社會化。當下，這種協作平臺顯得相當適宜。