在研究“產業互聯網”的過程中，發現“抗周期”是所有產業發展過程中必須正視的核心問題。

如果一個產業或企業的頂層設計及商業邏輯未能按照“抗周期”的核心思路進行設計并堅定信念執行，很容易在不同的“周期”發展中受到競爭環境、消費市場和資本市場的影響，導致一個產業和企業的發展瓶頸，嚴重則使產業和企業衰退。

一個產業和企業無法有效地“抗周期”，于是就有了 “企業生命周期”的理論體系。

只是隨著技術的進步，互聯網平臺的出現讓“企業生命周期”的理論體系受到了挑戰，并引發了企業“邊界”的討論和企業“蛻變”的理論體系。

通過對王興在美團上市和近期市值突破5000億港元，僅次于騰訊和阿里，仍然謙卑地向亞馬遜和華為學習他們的“抗周期”方法論。

本文根據王興在公開場合的演講和內部信，并結合對企業生命周期及經濟、技術和文化周期的深度研究。

試圖理解和共同學習這些優秀企業的“抗周期”方法論，讓更多企業能夠共同參與進來，了解如何“抗周期”，讓企業能夠在每個不同的“周期”都一直保持高速增長。

三個維度的周期

我們非常熟悉“經濟周期”這個維度，經常能聽到關于經濟復蘇和衰退的分析。例如日本經濟現在仍然處在衰退期，不見復蘇的跡象等等。

經濟周期的出現是一系列特別復雜的結果導致的，這是就不過多深入分析。但一家規模化的企業都必須地深刻認識到，無論發展到什么規模、處于什么階段，都無論左右和輕易改變“經濟周期”。

從亞馬遜和華為經歷的“經濟周期”來分析，會發現這兩家企業都經歷了多個“經濟周期”卻沒有被“經濟周期”的好壞所影響。

不是說經濟環境好，他們的股價和市值就會更高；經濟環境不好，他們的股價和市值就跌至谷低。

不受“經濟周期”影響成為這兩家企業的共同點。美團上市不到兩年時間在資本市場的表現，似乎也正在不斷向這些優秀的企業看齊。

亞馬遜市值20年來一直穩步增長并在2018年突破萬億美元市值，在過去五年中上漲了450%，過去十年的回報率為1700%。

自2014年10月以來，標準普爾500指數ETF SPDR上漲了65%，而Facebook、蘋果、Netflix和谷歌的回報率分別為146%、125%、315%和116%。

10月18日，美團點評（03690-HK）股價報收92.75港元/股，總市值達到了5380億港元，約為685億美元。

在美國東部時間10月18日，美股收盤后，百度市值約為361.6億美元，拼多多市值約為388億美元，京東市值約為436.6億美元……

同日，滬深交易所聯合發布公告，明確同股不同權公司將納入港股通交易，28日起實施。這也就意味著，大陸投資者自今天起可以通過滬港通及深港通進行美團股票的交易。

在美團的發展歷程中，在初期并不是實力最強大的一家，在中期同樣面臨巨大的競爭壓力，在上市前期仍然有資本、競爭對手各種不看好的分析和判斷，在上市后同樣面臨著股價下滑的壓力。

據華為發布的2018年財報顯示：2018年華為營業收入7200億元人民幣，同比增長19.5%，凈利潤593億元人民幣，同比增長25.1%。

如果以營收來評估，華為估值約為13000億元；如果以利潤來評估，華為估值約為4400億元。

當然，我們注意到華為的估值還不到華為2018年7212億人民幣收入的兩倍（今年上半年其收入更是超過了4000億人民幣），且遠遠低于收入加起來還不及它的阿里（市值3.26萬億）和騰訊（市值3萬億）兩家。

這可能與它一直被視為一家硬件公司有關，不像互聯網企業有著極高的市盈率、市銷率，很多分析師認為華為真正的價值顯然被低估了。

除了“經濟周期”之外，另外一個很重要的“周期”維度是“技術周期”。 例如從互聯網技術到移動互聯網技術，從PC時代到智能手機時代。

“技術周期”對一家企業乃至一個產業的影響越來越具備顛覆性，也能夠因此產業新的偉大的企業。

現階段，一家規模化企業已經能夠很好地適應“經濟周期”影響并持續發展，還需要適應“技術周期”帶來的變革和影響。

許多規模化的大型企業經歷了最少兩個“技術周期”，這兩個“技術周期”讓許多知名的規模化企業破產并消失，例如著名的“柯達”和“諾基亞”等，他們的倒閉均與技術變革有著緊密的關系，而非“經濟周期”的直接影響。

最后一個常常被忽略的則是“文化周期”，這個對經濟和企業影響最深遠的當屬歐洲的“文藝復興”。

例如在中國出現“哈日、哈韓、二次元、網紅、宅文化”等主流或非主流文化對經濟和企業的影響，并且某種文化導致的意識形態和行為大范圍流行和發展同樣呈現出“周期性”的變化。

像“哈日、哈韓”文化出現了像“韓都衣舍”這樣的品牌，“二次元”文化出現了“三只松鼠”，“網紅”文化則讓如涵得以受益。

作為像美團定位精準解決“吃”為核心問題并向整個“生活服務”類目發展的平臺，以及亞馬遜這樣的綜合實物類電商平臺和華為這樣的硬件產品公司來說，如何在平臺的產品和體驗符合“文化周期”的變化，使其影響降至最低并持續發展將成為一個重要的課題。

“經濟周期、技術周期和文化周期”這三個維度的周期性變化不斷影響著一個產業和某一家企業的發展和變化。

如何“抗周期”并形成方法論已經逐漸成為一個產業和某一家企業能夠不斷保持高速增長的關鍵。

商業模式頂層設計和核心價值觀和思維

商業模式的頂層設計是其中一個重要的方法論之一，主要是其核心價值觀和思維。

“利他、關注自身和用戶而非競爭對手、資本市場” 是這三家乃至更多優秀的規模化企業在商業模式頂層設計中的核心價值觀和思維。

根據我長期的研究發現，亞馬遜和華為等優秀的規模化企業在這個方面都做得非常好。

2018年9月20日上市時，王興即發了一封內部信，其中有一段很重要的內容，清楚地表達了相似的核心價值觀和思維：

“我們經常說，要‘長期有耐心’，對未來越有信心，對現在越有耐心。上市并不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始。

上市本身從來不是我們的目標，只是公司成長過程中的一個里程碑。資本市場會有起伏，大家不需要太多關心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力于把自己的工作做好，為客戶創造更大價值。

長期來看，我們所創造的價值最終會體現在我們的股價上。”

2019年4月11日，亞馬遜CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）分享了《2018年致股東一封信》，這封信中既闡釋了亞馬遜的昨天、今天，更暗示了其明天的發展方向和亞馬遜的思考方式。

在信中，貝索斯寫道，“在全球零售圈，亞馬遜仍然是個小玩家” ，因為當90%零售都發生在線下時，亞馬遜依然是個線上玩家——盡管在美國，亞馬遜占據了一半的電商市場。

“我們有一種預感：只要跟隨我們的好奇心，承擔必要的財務風險，并在繼續進行的過程中進行無數次的重建，試驗和迭代，我們就會成功。”

如果我們仔細看每一年貝索斯的“股東信”，就可以發現亞馬遜的核心價值觀：秉承顧客至上、緊跟時代趨勢、抵制形式主義、快速做出決策，始終把公司當做創立“第一天”（Day 1） 來看。

2019年9月30日，針對愛國情懷對華為內部管理和外部合作、營銷中出現的不利影響，任正非發出內部信，措辭嚴厲：警惕內部膨脹，警惕外部樹敵太多，空談愛國情懷！

并表示華為內部已經開始反思，要做到真正為客戶創造價值，也不是利用最近的輿論來獲取利益，不能忘記華為的司訓：以客戶為中心。

“歷史的經驗告訴我們，新產業做起來從來不易。急躁、浮夸是最大的敵人。

新產業一定要強調扎扎實實做好產品的競爭力，我們要用更先進代替先進，科技行業產品為王，這是根本；行動上要強調行穩致遠，走慢一點，走穩一點，從一個成功邁向另外一個成功，積小勝為大勝。

尤其是計算產業，我們是一個新兵，迫不得已走上了一條很艱難的道路，宣傳上要克制，不要招搖，行動上也要克制，要積極發展同盟軍、生態合作伙伴，要妥善處理好競爭合作關系。

當前過于招搖、浮夸的宣傳應該得到糾正。”

這個核心價值觀使得華為32年、亞馬遜20年仍然能夠一直保持著創新和高速增長。

美團則是一家成立僅9年，上市不足兩年，是非常年輕的企業。目前看來，美團正在不斷地向國際國內的這些優秀的規模化企業學習這些“抗周期”的核心價值觀和思維，才能不斷在中國這個激烈競爭和“周期性”變化頻繁的市場中，保持創新和高速增長。

美團學習亞馬遜和華為“抗周期”方法論的階段性成果

商業模式頂層設計涉及的核心價值觀和思維正確建立之后，才是商業模式的部分，然后才是“易于理解和執行的方法”，不斷實踐之后形成方法論，這樣才能真正地從核心價值觀和思維、商業模式和方法論，全面地“抗周期”并保持創新地、持續地、長期地高速發展。

商業模式部分對美團和亞馬遜做過結合分析，并在《亞馬遜、美團點評和京東的虧與盈》和《財報分析：超級平臺美團的“盈虧平衡面”》中均提出了“盈虧平衡面”的知識體系并結合商業模式，進行了深入的分析。

最終財報顯示，美團第二季度餐飲外賣業務總交易金額增長36.5%至931億元，營業收入128億元 ，毛利實現翻番增長，并首次實現經調整運營利潤轉正，主要由于外賣業務的毛利率快速上升，而此前市場預期2020年外賣業務才會實現盈虧平衡。

美團“超級平臺”的開放性，讓餐飲公司、外賣騎手、第三方行業服務公司等都能夠通過美團的“超級平臺”受益，這就是“利他”。

通過外賣業務延伸至電影、美業、旅游、酒店等生活服務品類，這屬于“關注消費用戶”的自然結果，而非為了資本市場的市值增長或為了迎合熱點和風口做出的選擇。

Food+Platform的總體戰略，由吃帶來的流量成為了美團“超級平臺”的核心能力之一。

因此，美團的策略是從高頻率、大規模的食品需求類別中獲取用戶，并將其交叉銷售給其他大規模服務。

目前美團的用戶群體中可以發現，大多數用戶的首筆訂單都是食品相關業務，即外賣配送或到店就餐。

財報數據顯示，2019年第1季度，超過85%的其他類別服務新客戶都是從現有的外賣配送或到店就餐的用戶轉變而來。

通常，用戶在美團的平臺上停留的時間越長，他們購買的服務類別就越多。因此，實現交叉銷售的可能性也就越高。

使用平臺超過3年的用戶平均購買超過3類服務，超過50%的用戶會選擇5類或更多服務。相對年輕的群體也在迎頭趕上，而且各用戶群體間的模式也是一致的。

然后從前端的業務到后端的服務，自然而然又發展出各種2B的產業服務，這同樣是“關注企業用戶”的必然。

這些都是美團不斷潛心學習優秀的規模化企業在“抗周期”方法論之后，取得的階段性成果。當然，未來的路還很長，更多的經濟、技術和文化周期變化在等著考驗美團。

“抗周期”中易于理解和執行的方法

那么，想要切實實現“抗周期”，除了核心價值觀和思維、商業模式之外，“易于理解和執行的方法”及以此長期實踐總結出來的方法論同樣重要。

王興在最近一次演講是對亞馬遜的“Think and Write”推崇備至，其次我研究發現亞馬遜的Wandering方法同樣值得借鑒，這些方法在長期實踐后成為了亞馬遜“抗周期”的方法論。

IBM的小沃森認為當時新時代的關鍵是知識，雖然能做的事情很多，但決定性的是你是否能思考。

因此需要全員去盡量想辦法思考，他們通過各種方式督促大家去Think，以至于在各種牌子、便簽上放Think的提醒。這也是ThinkPad的由來。

因為有IBM的Think，才有蘋果后來的廣告——Think Different。而亞馬遜真正傳承并且發揚光大了IBM的Think。

亞馬遜強調“寫下來”，“寫”會強迫你或者說是輔助你去思考。你可能想得很多，但是未必想到結果出來，或想到條理，沒辦法外化。

亞馬遜強調寫，是對IBM強調思考的繼承，又是升華。只有真的想得很清楚后，才能寫出來。所以強調寫是最好的實現Think的方式。

除了“寫”，亞馬遜還鼓勵員工和合作伙伴們還能不斷Wandering出一些新的需求，而不是普通的市場調研和用戶調研。

貝索斯在2019年的致股東信中強調，

“2013年，如果你跟一個顧客說，‘我想在你的廚房里放一個黑色的、永遠在線的圓柱體，它的大小與一個Pringles的尺寸相同，你可以和他們交談并提問，還可以打開你的燈、播放音樂，可以嗎？’，我向你保證，他們會奇怪地看著你說，‘不，謝謝你。’”

“沒有顧客管我們要Echo，這就是我們在游蕩（Wandering）中發現的，市場調研是發現不來的”。

美團王興在2019年內部演講中提到了關于Think Long Term的思考，號召所有人向IBM、亞馬遜學習：首先是Think， 要能寫能思考，除了提到向亞馬遜的“寫”學習之外，還提到了華為的“四砍”： 砍掉高層手腳、砍掉中層屁股、砍掉基層頭腦、砍掉全身贅肉。

王興認為華為這“四砍”的每句都很有道理：其中砍掉全身贅肉是最容易理解的。他特別強調了“砍掉高層手腳”。

王興回想公司過去幾年，如果一個高管不砍掉自己的手腳，就會插手到更具體的層面，短期看可能是搞得更好了，但是其實每個人精力有限，自己動手動腳干了一些自己不該干的事情，就會有另一些事情是沒有干好的。

砍掉高層手腳，砍掉手腳之后能做什么事情呢，最重要的是思考。

然后是Long Term：上市以后更要思考長期問題。要想多長期？季度、半年、全年、2到3年、5到7年、還是10年以上？要想一些別人不想的東西，才能獲得競爭優勢。

王興在這次演講中強調上市公司更容易做長期規劃，因為上市之后股票是流動性的，你不認可公司可以自由買賣股票，這個時候就有了做長期規劃的基礎條件，反而沒有上市的公司會面臨股東退出的壓力。

同時提出Long Term不僅要向前看、向未來看，更要時不時“往回看”。 我的理解，就是通過歷史才能看見未來，這是一種 “戰略眼光”。

將這個“戰略眼光”作為一種方法，則讓人變得更加謙遜和眼光長遠。畢竟歷史是一條長河，對于一家公司的歷史來說同樣如此，發生過的事情更能在長期規劃中，使未來的不確定性規劃得更加確定。

王興在演講中對“往回看”的方法論做了詳細闡述：

“如果我們看過去的某些決策、某些事情都看不清楚的話，看未來更難看清楚，把過去的已經發生的事情從不同角度、不同影響上考慮清楚，有利于我們達成共識，有利于對未來取得共識。

而且過去發生的某個事情，它的正確與否，它的價值大小，它的影響層面，可能在當時時間點，一年時間點或過五年來看，很可能不一樣。

哪怕把往回看作為一種練習或輔助，把事情回顧清楚，我們會發現有些是有意識的選擇，有些不是，從而幫我們正確理解這些事情。”

沒有“邊界”，只有“境界”

10年前，一直到1年前，巴菲特都表示一直看不懂“亞馬遜”的高速增長邏輯，對于一直以價值投資著稱的知名投資人來說，這確實是一件無法讓人理解的事情。

巴菲特作為投資消費品為主的投資人，確實需要花更長時間來理解以互聯網為基礎建立的新興公司的商業邏輯。

所以亞馬遜市值突破萬億美元再跌回8000億美元，很多人會質疑其是否還能繼續保持高速增長，華為1.2萬億人民幣市值則被討論是否低估，美團市值突破5000億港元紛紛分析是否還能再持續增長……

我們無法再用工業時代的“邊界”和“企業生命周期”、“盈虧平衡點”等理論體系和知識體系再去分析這些新興產業和企業。

只要這些企業一直保持和堅守著商業模式頂層設計的核心價值觀和思維，又有符合這個價核心價值觀和思維的方法論，它們確實不再可能有“邊界”的限制。

一方面是服務產業及領域和地域的無限擴張。

想讓整個美業和旅游都通過美團，又要5年到10年；

想讓所有企業用上“AWS”，又是10年；

想讓大家用上華為的VR和AR眼鏡，又是5年10年；

另一方面則是無限“升級”。

美團想讓一小時送餐變為5分鐘就可以做上5年甚至20年（無人機送餐）；

亞馬遜想要實現精準營銷和語音在線購物，或許還要花5到10年；

華為想讓VR眼鏡實現家庭影院和家庭健身房的效果，保守估計在VR眼鏡普及后還要再花5到10年。

美團作為一家年輕的上市企業，通過向亞馬遜和華為等堅守長期發展核心價值觀和思維，擁有相應“易于理解和執行的方法”并實踐總結出方法論的公司們不斷學習，使得美團也逐漸能夠開始不需要過于在意資本市場的風云變幻和起起浮浮。

正如文章開頭提到的美團王興在剛上市的內部信說的：

“資本市場會有起伏，大家不需要太多關心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力于把自己的工作做好，為客戶創造更大價值。長期來看，我們所創造的價值最終會體現在我們的股價上。”

最后，如果用一個更加準確的詞來討論，這些以互聯網為基礎發展起來的新興企業，最底層的商業邏輯，那就是“境界”而非“邊界”！

那些這些新興企業的“境界”是如何建立和形成，高下如何區分，又將如何變化？歡迎關注公號【莊帥零售電商頻道】后續相應的分析文章。