命運來敲門。對國美和蘇寧而言，在2021年這個夏天，如何走到了命運迥異的十字路口？兩者當(dāng)前轉(zhuǎn)型路徑、商業(yè)模式的同與不同，又將給中國更多企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，帶來怎樣的啟示？

作者 | 楊銘

編輯 | 劉珊珊

始于1987年的國美電器，與成立于1990年的蘇寧電器，在電商興起前二十年時間里，中國家電零售行業(yè)兩個巨頭一南一北，上演了一幕幕精彩的龍爭虎斗。

滄海桑田。伴隨互聯(lián)網(wǎng)崛起，電商興起，零售行業(yè)步入新變革階段——2010年之后，時代主角，換成了天貓、京東、拼多多，國美、蘇寧兩大零售行業(yè)巨頭，再次站在新起跑線上，開始向線上線下融合轉(zhuǎn)型。

這種轉(zhuǎn)型注定是艱難，且結(jié)果難以預(yù)料。近日，早在2012年就提出要以互聯(lián)網(wǎng)零售為核心，明確互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的蘇寧，在一系列負面纏身、債臺高筑、股權(quán)質(zhì)押凍結(jié)等壞消息之后，走到了命運關(guān)鍵十字路口。

根據(jù)蘇寧易購披露公告顯示，張近東及股東蘇寧電器集團籌劃的股份轉(zhuǎn)讓工作仍在推進中，“若本次股份轉(zhuǎn)讓完成后，上市公司將處于無控股股東、無實際控制人狀態(tài)。”

在不少人眼里，留給蘇寧的時間，真的不多了。與此同時，外界開始新一輪類似各種猜測：“蘇寧前途未卜、岌岌可危，那下一個會不會是國美？”

自2020年以來，國美留給外界的印象與蘇寧完全不同，國美通過一系列動作，表現(xiàn)出極強進攻態(tài)勢，聯(lián)手京東、拼多多，更名真快樂，以及進入互聯(lián)網(wǎng)家裝市場等。

猜測仍然難免，畢竟對國美而言，過去十年里雖然嘗試了各種轉(zhuǎn)型，但總體來看先后錯過了電商、移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)浪潮。如今電商格局漸定、流量紅利殆盡，蘇寧在為過去激進轉(zhuǎn)型買單，現(xiàn)在國美想發(fā)力回到戰(zhàn)場中心，難免讓外界疑問。

在多位觀察人士看來，這種疑問有一定道理，但對當(dāng)下國美而言，不能完全與漩渦中的蘇寧相提并論，更不能以蘇寧的前途未卜，去推測國美未來。

“過去十余年來，國美盡管發(fā)展相對緩慢，但基本盤尚在，沒有傷筋動骨。”上述人士表示，國美品牌認知度、門店規(guī)模和物流體系、供應(yīng)鏈優(yōu)勢等基本盤都還在，這是國美進攻的底氣。

命運來敲門。對國美和蘇寧而言，在2021年這個夏天，是如何走到了命運迥異的十字路口？兩者當(dāng)前轉(zhuǎn)型路徑、商業(yè)模式的同與不同，又將給中國更多企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，帶來怎樣的啟示？

01

一年半間，攻守徹底轉(zhuǎn)換

時間回到1年半前，或許很少有人會想到，短短一年半時間內(nèi)，國美和蘇寧境遇，會在時代轉(zhuǎn)折中，如此截然不同。

2019年12月底，蘇寧控股集團董事長張近東在2020年度工作會上部署稱，蘇寧2020年將新增互聯(lián)網(wǎng)店面1萬家、員工8000人。同時，蘇寧表示新增科技、物流等領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施投入將不低于400億。

彼時的蘇寧，剛拿下萬達百貨所有門店，以及完成家樂福中國股份交割，其轉(zhuǎn)型姿態(tài)志得意滿。

相比之下，作為家電零售行業(yè)另一巨頭，國美雖然從2017年逐步轉(zhuǎn)向“家電、家居、家裝一體化”，并進行了一系列相應(yīng)業(yè)務(wù)和渠道拓展，但和蘇寧比動作相對“保守”，似乎已經(jīng)消失在鎂光燈下。

進入2020年，伴隨疫情加劇零售業(yè)變革，各行業(yè)點燃數(shù)字化戰(zhàn)爭，包括家電市場也加速向線上轉(zhuǎn)移，“保守”多年的國美突然吹響了反攻號角，重回外界視野。

4月19日晚，國美宣布與拼多多正式達成戰(zhàn)略合作。1個月后，京東宣布戰(zhàn)略投資國美，互補線上流量與線下供應(yīng)鏈、物流——據(jù)悉，兩次成功“聯(lián)姻”的時間都很短，國美與拼多多談判只用一周就走完流程，與京東的合作真正交流時間同樣也就一周。

“國美在3C家電領(lǐng)域，有30多年搭建的供應(yīng)鏈深度和厚度，能豐富拼多多和京東的品類，京東和拼多多的流量優(yōu)勢，也能夠助力國美線上化轉(zhuǎn)型。”一位觀察人士評價稱，這最終有助于國美將自身供應(yīng)鏈、上游合作伙伴、送達服務(wù)體系發(fā)揮到最大。

國美與拼多多、京東合作落地同時，烏云開始籠罩在蘇寧頭頂——沒有人能想到，它將在不久給蘇寧帶來怎樣的暴風(fēng)雨。

2020年4月底，蘇寧迎來近兩年首次財報虧損的同時，一季度共新開494家門店，卻關(guān)閉3C家居生活專業(yè)店、蘇寧易購直營店等共計1591家門店。有店主稱，頻頻關(guān)店背后，是蘇寧資金鏈遇到了難題。

不過，隨后幾個月中，外界最關(guān)注的并不是蘇寧，而是國美。

面對消費者結(jié)構(gòu)性升級，與拼多多、京東的合作，并不足以讓國美重回零售巔峰。重回巔峰唯一辦法，是里外加速革新，更好抓住未來新零售、新消費的機遇。

伴隨國美靈魂黃光裕的回歸，國美正式發(fā)起反攻，宣布全面啟動“家·生活”戰(zhàn)略第二階段的延展和升級，構(gòu)建以線上平臺為主，線上、線下雙平臺+自營、第三方外部供應(yīng)鏈的“社交+商務(wù)+分享”生態(tài)圈。

“第一階段戰(zhàn)略，在與京東、拼多多合作后基本宣告完成，實現(xiàn)了線上+線下全渠道全品類的覆蓋。”一位熟悉國美的業(yè)內(nèi)人士稱，對國美而言，第二階段的任務(wù)就是反攻。

1個月后，國美宣布組織架構(gòu)戰(zhàn)略升級，組建起平臺及各自營業(yè)務(wù)公司，試圖以全新的組織機構(gòu)，去支撐新戰(zhàn)略落地，重建一個“新國美”。

差不多同時，蘇寧負面消息開始接踵而至。蘇寧易購旗下多只債券價格明顯下跌，持有者集中拋售；江蘇蘇寧被爆欠薪一線隊全隊罷訓(xùn)；英超官方與PP體育解約等等，讓外界逐漸意識到：蘇寧遇到的問題，不小。

到12月，蘇寧在頻頻陷入債務(wù)違約、資產(chǎn)負債率過高、資金鏈隨時可能崩斷傳聞，并在張近東父子將蘇寧控股股權(quán)全部質(zhì)押給淘寶，借款10億元之后，徹底深陷輿論中心。

蘇寧前途未卜之時，國美線上化進攻號角越來越響。進入2021年初，國美零售CFO方巍表示，新國美將不再依托過去傳統(tǒng)門店的老渠道模式，而是進行“平臺化”和“娛樂化”改革，將其發(fā)展為本地生活化服務(wù)平臺。其中，“平臺化”即以線上平臺為主的線上線下雙平臺模式。

2021年1月21日，國美召開零售戰(zhàn)略發(fā)布會，國美在線正式更名“真快樂”。外界對國美反攻寄予厚望，并間接刺激國美股價持續(xù)大漲。

2021年2月，國美靈魂人物正式回歸。2月18日，黃光裕在內(nèi)部高管會上提出目標(biāo)：國美要聚焦實業(yè)，做精主業(yè)。并強調(diào)要用未來18個月的時間，使國美恢復(fù)原有的市場地位。

1天后，通過多種騰挪為蘇寧易購輸血、資金壓力依然巨大的張近東，也發(fā)表了講話，其關(guān)鍵詞是收縮，“不在零售主賽道的，就要主動做減法、收縮戰(zhàn)線，該關(guān)的關(guān)，該砍的砍”。

此后故事，外界頗為熟悉：國美宣布聯(lián)合打扮家進入家裝市場，真快樂通過“真低價+ 娛樂化”打法高調(diào)宣布參與電商大戰(zhàn)。

而蘇寧則在資金危機中越陷越深，加上原本向深圳國資求援的148億元，到現(xiàn)在還沒有正式交割，未來愈發(fā)迷茫。

02

轉(zhuǎn)型路徑，殊途不同歸

從走勢來看，一系列動作之后，國美主動進攻態(tài)勢并未有所減弱；蘇寧則由于深圳國資委的入局遲遲難以實現(xiàn)，雖斷臂卻難求生——未來或許很長一段時間內(nèi)，曾經(jīng)的兩大零售巨頭，都會處于蘇寧收縮，國美進攻態(tài)勢。

這樣的情景，似乎有些熟悉。幾年前，當(dāng)蘇寧轟轟烈烈轉(zhuǎn)型時，國美也曾采取類似“收縮”態(tài)勢，在避開線上重資本、重資產(chǎn)激烈拼殺鋒芒的同時，也錯過了電商發(fā)展浪潮。

因此，雖然蘇寧更多因為資金問題被迫收縮，國美當(dāng)年是靈魂人物不在其位主動收縮。但當(dāng)蘇寧轉(zhuǎn)型被外界蓋棺定論為“不成功”時，外界仍難免猜測，未來國美“是否會重走蘇寧轉(zhuǎn)型老路”的疑問。

“國美轉(zhuǎn)型動作與蘇寧有相似之處。”一位觀察人士就認為，從大方向來看兩者都發(fā)力線上平臺，都選擇與電商平臺進行戰(zhàn)略合作，都通過供應(yīng)鏈等資源進行互補。

“但從具體轉(zhuǎn)型路徑、商業(yè)模式等等來看，國美蘇寧卻是殊途不同歸。”在上述觀察人士看來，雖然目前難以斷定國美轉(zhuǎn)型最終結(jié)局，但相比蘇寧轉(zhuǎn)型更為務(wù)實。

從轉(zhuǎn)型路徑看，蘇寧思路主要是買買買、鋪攤子路線。自2012年蘇寧提出學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)思維”，著力打造“店商+電商+零售服務(wù)商”的零售云商模式開始，蘇寧就展開了一系列收購，生怕錯過互聯(lián)網(wǎng)每一個機會。

幾年間，蘇寧先后收購了紅孩子、PPTV、滿座網(wǎng)、蘇寧足球隊、國際米蘭足球隊、天天快遞、37家萬達門店、家樂福中國80%的股份等；并入股努比亞、錘子手機、體奧動力、懂球帝、龍珠直播等公司——一系列資本運作后，形成蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投資等八大產(chǎn)業(yè)板塊。

這些收購的目的只有一個，就是為線上平臺引流。當(dāng)時，蘇寧正在向全品類、全渠道平臺轉(zhuǎn)型，如何獲客成為管理層焦慮的問題。

蘇寧想把線上線下打通原因，和阿里、騰訊、京東等當(dāng)年提出新零售方案原因相同——圍繞流量展開爭奪。但加入互聯(lián)網(wǎng)大潮的蘇寧，卻遠不如線下那般得心應(yīng)手，四面出擊結(jié)果，大多只是跟風(fēng)購買了一些引流工具，并未能真正理解互聯(lián)網(wǎng)思維流量這一核心。

最重要的還是，這些收購實在花費巨大，給蘇寧帶來的價值又很有限，大部分業(yè)務(wù)都在持續(xù)失血，難以支撐其龐大野心。根據(jù)媒體統(tǒng)計，從2015到2019年，蘇寧對外投資總額合計716億元。

歸根結(jié)底，是蘇寧步子邁得太大，盲目擴張為如今危機埋下了禍端。

國美轉(zhuǎn)型最終目的，也是加速線上線下融合，這同樣是國美多年來的夙愿。

自收購庫巴網(wǎng)、成立國美在線開始，國美經(jīng)歷了多次全零售和產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃變革，但效果最終都不佳。“其中很大原因，是國美此前沒有找到穩(wěn)定前進方向。”一位產(chǎn)經(jīng)觀察人士稱，不同于輕裝上陣的京東、天貓，線下業(yè)務(wù)龐大的傳統(tǒng)零售商，向線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型沒有經(jīng)驗可以借鑒，在國內(nèi)外都必須摸著石頭過河。

多次嘗試后，直到2017年年底，國美提出“家·生活”概念，試圖將國美門店從家電賣場向集“家電+家居+家裝”為一體的服務(wù)商轉(zhuǎn)型。最終，這一概念，成為國美此后多年穩(wěn)定的戰(zhàn)略方向。

“從轉(zhuǎn)型思路來看，國美試圖打造一個全場景、全品類的新零售開放生態(tài)圈。”一位接近國美的人士就表示，其戰(zhàn)略涵蓋了諸多服務(wù)板塊，不只有家電，家裝、家居、家服務(wù)、消費金融等也囊括其中，“相比蘇寧搭建的超大規(guī)模陌生版圖，這些都是國美早已涉足的領(lǐng)域，并有望形成板塊聯(lián)動，最終形成生態(tài)閉環(huán)。”

客觀而言，相比蘇寧的盲目擴張，國美轉(zhuǎn)型思路確實穩(wěn)健許多。

在觀察人士看來，國美轉(zhuǎn)型第二階段能否成功，一方面需要看其供應(yīng)鏈整合能力如何。對深耕零售行業(yè)34年，在廠商、渠道商、服務(wù)商等各個環(huán)節(jié)建立起深厚根基的國美來說，這可能是其優(yōu)勢之一。

另一方面，根據(jù)國美說法，這個生態(tài)是開放的。這意味著加強合縱連橫，乃至更多巨頭加入生態(tài)，都將成為可能。

線上線下新零售的激烈競速中，孤軍奮戰(zhàn)對任何平臺、企業(yè)來說都不是明智之舉。無論是阿里與蘇寧的合作，還是國美與拼多多、京東等的戰(zhàn)略合作，這些曾經(jīng)競爭對手能牽手，其實也是新形勢下，各大電商企業(yè)“合縱連橫”，從競爭模式走向深度合作模式的體現(xiàn)。

在這種合作中，相比蘇寧轉(zhuǎn)型中的“金錢開道”，很多時候整合各方資源互補尋求新利潤增長點更為重要。比如，在國美與拼多多、京東兩起交易中擔(dān)任獨家配售代理角色的華興資本就曾透露，國美當(dāng)時提出的首要訴求是找到戰(zhàn)略合作方，打造全渠道平臺，而非融資。“不僅國美需要拼多多、京東的流量；拼多多、京東也需要國美的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，各方互補，而非競爭。”

這種資源互補效果，看上去要比蘇寧當(dāng)初跟風(fēng)高價購買引流工具效果更好。根據(jù)銀河國際的研報，2020年上半年國美電器在京東、拼多多的銷售額分別為10億元、20億元，預(yù)計全年將合計在120至140億元之間。

值得一提的是，這種模式還有助于減輕國美資金壓力——從財務(wù)角度來看，現(xiàn)金流是電商平臺的命根子，相比深陷資金危機中的蘇寧，國美最大優(yōu)勢之一是擁有較為充足的現(xiàn)金流。根據(jù)國美財報，截至2020年底，國美的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物超過了100億，較2019年的82億元增長了17.2%。

03

商業(yè)模式迥異，國美蘇寧對抗未到終局

與此同時，拼多多等新興電商平臺的崛起，最大影響就是加速消費者的分流，也讓各大企業(yè)對流量、用戶、銷量的拼搶，極致化到垂直細分賽道。

比如，從新零售的未來趨勢來看，就有兩種細分領(lǐng)域：一種新業(yè)態(tài)以高頻消費的社區(qū)電商為代表，以差異化和電商線上業(yè)務(wù)進行“精品化”競爭；另一種是傳統(tǒng)商超與電商進行線上線下融合，加速線上引流和配送到家服務(wù)。

國美線上轉(zhuǎn)型瞄準(zhǔn)的正是社交電商領(lǐng)域。無論是業(yè)界頗多關(guān)注的探索娛樂化零售的真快樂APP，還是國美低調(diào)入局的火鍋食材超市——鍋美優(yōu)食，其實瞄準(zhǔn)的都是社交電商這一細分賽道。

“線上”、“服務(wù)”是國美一直強調(diào)的關(guān)鍵詞，圍繞關(guān)鍵詞構(gòu)建的“GOME-C端用戶－B端平臺商家”模式，被認為是國美零售在基因上真正區(qū)別于同業(yè)的護城河所在。這種商業(yè)模式，明顯與蘇寧此前轉(zhuǎn)型路徑截然不同。

從數(shù)據(jù)來看，真快樂發(fā)展速度不容小覷：618期間，“真快樂”全網(wǎng)DAU同比2019年增長270.32%，同比2020年增長189.11%；全網(wǎng)新增訪客量總占比達78.83%，同比2020年增長114.32%，支付人數(shù)也創(chuàng)下新高。

數(shù)據(jù)增速不錯，但問題是當(dāng)前電商領(lǐng)域格局已定，且頭部凸顯。在錯過了低成本流量黃金期后，“真快樂”想短時間追上天貓、京東、拼多多，難度會非常大。

在業(yè)內(nèi)人士看來，相比GMV數(shù)據(jù)，“真快樂”由于聯(lián)動國美線上線下所有戰(zhàn)略板塊，對國美生態(tài)構(gòu)建還有更重要意義——通過“公域+私域”流量的挖掘，帶動國美線上線下用戶流量沉淀，提高在家裝等服務(wù)方面的轉(zhuǎn)化率。

近年來，隨著流量紅利消失，電商線上規(guī)模增速放緩，對線下沖擊基本結(jié)束。最直觀的指標(biāo)，是線上獲客成本不斷提升。《中國零售服務(wù)業(yè)白皮書》顯示，2015-2016年平均線上獲客成本已突破200元，超過線下門店。

“相較行業(yè)平均三位數(shù)的獲客成本，國美零售全渠道獲客成本目前保持在行業(yè)較低的雙位數(shù)。”國美零售CFO方巍表示。不過，這可能和國美當(dāng)前用戶體量不大有關(guān)，從行業(yè)經(jīng)驗來看，當(dāng)用戶體量達到一定量級，那么也就會面臨獲客成本上升的問題。

連接線上與線下全場景的“新零售”，可能才是最終解決之道。目前，京東、阿里等頭部電商都在發(fā)力線下，甚至把家電、快消品等多個領(lǐng)域的攻守陣地，放在線下市場。“尤其是下沉市場，成為所有企業(yè)爭奪的焦點。”

從線上線下全場景、全渠道來看，這可能正是擁有龐大線下門店的國美、蘇寧們的優(yōu)勢所在。

國美當(dāng)前合計線下門店規(guī)模約3400余家（自營店+加盟店）。根據(jù)國美規(guī)劃，計劃今年在三至六線城市再新開2000家加盟店，形成4000家加盟店集群。加上主力店，預(yù)計整體門店規(guī)模將達5500-6000家（不包括小型服務(wù)驛站）。這是國美當(dāng)下最值錢的業(yè)務(wù)資產(chǎn)，國美仍舊把盤活它的希望，放在了真快樂平臺上。

遺憾的是，資金危機在一定程度上影響了蘇寧易購線下開店模式。過去幾年，蘇寧易購減少了直營店開設(shè)，增加了加盟店比重，走上了輕資產(chǎn)道路。財報顯示，從2019年開始，其線下直營店大幅度縮減，2017年、2018年、2019年、2020年，直營店數(shù)量依次為2215家、2368家、833家、131家。

今年3月，極海品牌監(jiān)測平臺發(fā)布數(shù)據(jù)報告稱，通過對蘇寧門店分布熱力圖的觀察，可以看出目前蘇寧門店只在幾個特定城市密集分布，整體已在急劇萎縮。該報告給出的預(yù)測數(shù)據(jù)稱：2020年來蘇寧大約是開5家店關(guān)7家店的節(jié)奏。

對于蘇寧而言，這可能是最無奈的——蘇寧當(dāng)初推出“線上線下一體化”打法時，比馬云新零售策略還早了四年。從目前“線上線下一體化”風(fēng)靡來看，這個戰(zhàn)略判斷并沒有任何問題，但蘇寧卻始終未找到一條適合的轉(zhuǎn)型道路，導(dǎo)致線上轉(zhuǎn)型徹底失敗，并造就資金虧空巨大黑洞。

時也命也？

或許都有，但最關(guān)鍵的，還是執(zhí)行者本身。零售本質(zhì)，沒有彎道超車捷徑，也不是簡單粗暴砸錢就能做好。

實際上，蘇寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行力不夠，也被外界普遍認為是失敗原因之一，“蘇寧喜歡給自己定一個超級難的目標(biāo)，但在整個執(zhí)行過程中，很多難以執(zhí)行，很多執(zhí)行了也不出高效率。”一位熟悉蘇寧的觀察人士就說，蘇寧從不缺戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，缺少的是戰(zhàn)略能否高效落地、推進。

這同樣是對當(dāng)下處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的國美的巨大考驗。根據(jù)國美計劃，其第二階段戰(zhàn)略，將促使公司實現(xiàn)由過去1.4萬億規(guī)模的家電市場，向包括家電、家裝、家服務(wù)在內(nèi)的10萬至50萬億規(guī)模的“家·生活”新賽道轉(zhuǎn)變。

這是國美在18個月內(nèi)，能否趕上眾多對手，恢復(fù)應(yīng)有市場地位的關(guān)鍵。

種種跡象顯示，與蘇寧解決資金危機挑戰(zhàn)艱巨一樣，國美想實現(xiàn)目標(biāo)同樣有諸多困難和不確定性。只不過，零售是一場沒有終點的馬拉松，“舊時代護城河已經(jīng)被填平，新時代護城河尚未建好”，無論對于國美，還是蘇寧，都遠未到對抗終局之時。