20年似乎是一個不好過的坎，經歷了高度的發展之后，中國互聯網企業正經歷周期的陣痛。2018年年幾乎所有大型的頭部互聯網企業在修重要的一課——組織架構調整。

這一年，54歲的馬云選擇了交棒，47歲的馬化騰宣布轉場。時間正把“二馬”推向了求變的歷史節點。經歷著互聯網發展完整周期的AT，站在領軍者的高位，幾乎同時開啟了邁進新時代的重大動作。

話說天下英雄誰敵手?二馬。然而，在AT之外，一眾互聯企業正以另一種方式或閃亮登場、或走向團滅、或經歷徘徊。

搶跑之拼多多、美團、小米

馬云宣布“禪讓”之后的第10天，美團點評迎來高光時刻——港交所掛牌。

在首個交易日，不知是意氣風發還是“遲來的愛”，王興卯足了勁敲響港交所的大銅鑼。美團開門紅，市值一度突破500億美元大關，王興認為，在不遠的將來，美團點評會沖刺千億市值，成為僅次于騰訊和阿里的平臺級企業。

王興鳴鑼某種程度上具有里程碑的意義。它是互聯網新一代集體的群像崛起。在美團之前還有第一支同股不同權的港股“大藍籌”——小米，以及三年不到亮相納斯達克的拼多多。

毫無懸念，在2018的寒冬中拼多多、小米、美團搶跑成功，成為BAT之外的閃亮之星。

拼多多

因為平臺漏洞，拼多多一夜損失千萬元，這是它最近一次走進公眾視線。不過，被薅羊毛之后，拼多多的股票不降反升，一路暴漲18%，市值一度超京東。拼多多已經成為互聯網江湖中一個不可忽視的存在。

拼多多選擇從社交場景中破局，通過“游戲式”玩法，以低價、拼團刺激，在微信的生態中調動用戶的即時性購買，引發社交裂變，從而大獲成功。以今天拼多多速度和體量來看，或許告訴騰訊有這么一個道理：并不僅局限于九宮格里的合作伙伴，騰訊是有力量做好電商的。

然而，拼多多的另一面深刻在于，它都選擇了進一步深化到“底層社會”，以技術和模式的向下滲透，迅速取得了相當的“成功”，將互聯網商業模式創新的“寸勁”盡顯無疑。

對于拼多多而言，2018年是先苦后甜的一年。

哪怕是上市前后，拼多多一度深陷“槍林彈雨”之中，也曾經掉入“污名市場”無力反抗。最后拼多多選擇亮出了IPO這張明牌。其實，無論從營收、用戶增速、現金流等任何一個指標來看，三歲霸道的拼多多選擇上市，一定程度上相當于掛牌。

此時，它搶跑的真正用意在于以IPO進行信用背書。從提交招股書到美中兩地敲鐘，不過數月，棒槌落下，拼多多出線了。

低價何以維續前面長長的路?2018年，拼多多還有另外一個關鍵詞：扶貧。如今拼多多已經深入到一線工廠、地頭，重新尋找一條C2M反向定制的道路，尋找一條對中小企業供應鏈進行改造的道路。

黃崢在招股書中曾經提及，如果他的團隊從不安中醒來，他希望不會因為股價的變動，而是因為消費者的不滿和拋棄。可以說，拼多多的本分里藏著它的未來。

美團

曾經TMD被認為是互聯網第二代小巨頭，而在這一年滴滴失速，頭條戰后重振，美團搶跑成功了。

美團點評是互聯網企業中比較能打的一個，也曾經樹敵無數。如果說滴滴的失意在于掉以輕心，單靠網約車一項長板難以抵抗多變的風險，那么字節跳動再怎么調整，也只能說是一個超級公關公司，賣水的事兒終究只是個生意。

然而，王興的幸運在于抓住了“吃住行娛”這一剛需，既不會碰紅線，也有無限前景。即便如此，業內不乏這樣的聲音：多業務、多條線的布局，從美團點評身上隱約看到樂視的影子。

不難理解這份擔心。

不過，之于上市，王興曾表示不急，或許在他眼中IPO是一個水到渠成的事情。美團歷經八年的發展，可以說趕上了最好的時候。目前，美團在到家、到店兩大長板業務的基礎上，做了酒旅、出行等多業務的布局，既有里子，又有面子。如今，美團IPO塵埃落定，這也意味著美團點評商業邏輯已經發展成熟，也將駛進下一個新的階段。

根據王慧文描述，在IPO公開路演之時，為了能簡單闡述美團復雜的業務布局，他們最終確定了一個“吃+超級平臺”的核心。從美團IPO之后的組織架構調整中也可以看到，美團放棄了以業務類型為標準的劃分，采取了全新的服務場景來劃分，拆分原有的酒旅事業群、大零售事業群，強化目前美團的最強大的現金流板塊——到家、到店業務。

美團點評的搶跑在意料之中，而它的戰略節奏卻在意料之外。

美團點評IPO之前，地歌網預測，其將面臨三大戰爭—出行之戰，外賣之戰，酒旅之戰。出行必是美團點評出山第一仗。然而，船小好調頭，手握20多重鎮網約車牌照的美團打車按兵不動，轉而在自己的優勢領域和餓了么&口碑來了個正面交鋒。

可見，王興的穩。

IPO之后，美團點評提得最多的是從需求側到供給側的調整，也就是從平臺到數字基礎提供商，美團真正的野心所在。

眾所周知，阿里給自己未來三十年的定位為商業基礎設施提供者，其實，在生活服務電商的領域獨占鰲頭的美團，也有這方面的雄心。美團傳遞出來這樣一個信號：我們不僅僅是面對C端的企業，還是一家技術公司，有能力反向進行供應鏈改造，串聯起需求和供應兩端。

在生活服務行業的長跑中，阿里起了個大早，趕了個晚集。在這個過程中，美團徐徐推進，還真笑到了最后。2018年，美團穩中得勢。2019年，阿里不會放過生活服務這塊領地，面臨這匹巨獸，美團還需迎頭接駕。在攻守之間，局勢依然嚴峻。

小米

往前回顧，2018年日子最好過莫過于三家公司，美團、拼多多還有小米。他們都在IPO中拿到了護身符。

雷軍說2016年小米是起死回生，那么2018年小米是個不折不扣的搶跑者。

這一年，小米高舉著IOT之牌，打著科技公司的旗號，在資本蕭瑟之際，闖進了港交所。之后，對內進行大刀闊斧的組織架構調整，不僅人員上注入新的血液，而且，在業務條線，愿景卡位上不斷地推進。因為，小米的調整的兩年時間，其中也暗含不少問題。

小米的本質是智能硬件公司，甚至相當大程度上它是一家手機公司。小米的收入組成中，智能硬件占比70%，IoT部分占比20%，互聯網服務低于10%。不難看出，小米的經濟更是一種品牌經濟。

從增長曲線上看，小米這兩年來的波動非常大，華為則是非常平穩的上升趨勢，OV實際上也有一定波動。因此，手機陣地，作為小米最核心的陣地，這個點上依然不牢靠，特別是在印度市場以紅米為主，或者是在降維和時間機器的角度上講，很多市場，依然是低端手機，雖然這些市場有銷量，但不見得有很好的轉化率，不能夠體現很好的品牌屬性，只能說在未來，在品牌延伸價值和用戶轉化上小米的挑戰依然嚴峻。

基于此，2018年，小米的第一要務依然是“將生意進行到底”。然而，在小米的棋局中依然繞不開一下四個問題：

1.首當其沖是品牌問題，這一年我們也看到了小米在品牌上的改變，紅米的獨立發展路徑，同時，小米不斷在沖高端上探索;

2.從Iot的角度上，規模化問題。從目前的相關數據來看，小米的規模化超過一個億，超過了谷歌和蘋果，但它的滲透率和活躍度是不是夠的;

3.在互聯網角度上的發展問題。

小米在IPO估值中為什么用互聯網公司去定位?其實小米的互聯網收入非常單一，只有廣告和游戲分發，這中間的占比略有提高，依然不超過10%。小米是“有渠道無陣地”，互聯網化對于小米而言還很漫長;

4.小米的新零售方面的問題。小米是產品導向性的企業，這樣的企業做電商，說白了是采取多平臺并用的方式，也就是開辟線上商城，類似的企業都干過這些事。其實，小米線上的主陣地還是在天貓、京東的小米旗艦店。

搶跑越快，意味著拿到調整和變革的時間和空間更大，另外隨著5G的到來，在急劇變革和調整面前，稍不留神就會失速。不過，2018年，小米贏得可一個不錯的時機，其如何下好這盤棋，我們拭目而待。

死亡之金立、錘子、ofo

幸福的人每每相似，不幸的人各有各的不幸。金立、錘子、ofo在2018年已經劃上了休止符。

2018年，金立一步步滑向死亡深淵。

3月，金立宣布對工業園裁員萬人;

6月，印媒稱金立以不超過2.5億元的報價，出售金立印度公司74%的股份;

9月，金立再一次裁員近萬人，近50家中小供應商聚集金立總部維權，金立回應資金鏈的問題仍在解決，同時，金立董事長劉立榮已經在香港停留了好幾個月，處于失聯狀態;

11月，近20家金立供應商的經過長達幾個月的上門討債后無果，向深圳中院提交對金立進行破產重整的申請。劉立榮一把賭約毀了金立的傳言，資金鏈問題更是雪上加霜;

12月，金立宣布破產，欠債202億......

曾經一度殺進前五名的金立，崩塌!

金立之死既有主觀原因，也有客觀原因，但在這條路上，金立并不是第一個，也不會是最后一個。智能手機市場的生存戰越來越殘酷，小眾手機品牌在尋找出路的過程中，或抱團取暖、或尋找大腿、或獨自掙扎，在這個過程中，還會有人再次走上金立猝死的老路。

看，錘子緊隨其后。

當網傳錘子員工與字節跳動員工簽訂互換合同之時，羅永浩已經開始為子彈短信之后的“聊天寶”站臺了。

兜售情懷，做足噱頭，羅永浩在這點上有過之而不及。通過個人IP去制造話題、制造影響力，最終通過粉絲經濟形成購買力，所以有人戲言稱，錘子最大的營銷投入就是羅永浩在社交平臺上的嘴炮。嘴仗還是看到效果，一場發布會吸引了3.7萬人參加，門票收入高達484萬元，賺得盆滿缽滿之余，還給品牌造了勢。

然而，錘子不能只靠情懷，最終還是要看真本事。

羅永浩一直高喊的創新，也只不過在UI上做了調整，不像OV、美圖，能夠在市場打出一個足夠觸動用戶買單的點，產品不為用戶而生，結果也僅限于“一錘子”買賣，這無異于自掘墳墓。

投入時間、資金、供應鏈大力研發的TNT的失敗，給了錘子來了最后一錘。“入不敷出”的錘子本指望著TNT能夠帶來新的投資，得以續命繼續生存，卻押錯了注、走錯了路。

對于錘子來說，羅永浩不同于雷軍之于小米、馬云之于阿里，羅永浩并不是企業的精神圖騰，而他的IP屬性是企業切切實實的一項重要資源。但就像vivo執行副總裁倪旭東曾說的那樣：“營銷是錦上添花，產品、服務才是雪中送炭，產品服務是1，營銷是后面的0，如果沒有前面的1，企業在可持續性、健康上就會出問題。”

錘子的失速有很大的一部分原因便是來源于產品和營銷的失衡，當羅永浩在塑造自己的個人IP的時候，給錘子帶來影響力的同時，也提高了錘粉的期待，在這個過程中，如果產品可以保持水準、出貨可以保證不“耍猴”，那么IP營銷才會是錦上添花的，而當產品一但出現問題、無法達到粉絲的預期，羅永浩人設的影響力便會被透支，直到有一天被擊穿。

裁員、斷貨、欠錢、分公司倒閉，羅永浩卸任法人，核心團隊撤退......

錘子倒下，留下的不應是一聲唏噓，一場感懷。而是一些可以去做的思考。理想和現實總是隔著一條實踐的河流，有的人涉險上了灘，而有的人卻迷失跌了足。在創業這條路上，敬羅永浩是條漢子。可是，做好了一個產品經理，并不代表一個老板盡了自己的本分。

好比戴維。

戴維是90后創業者中的一名勇士，可也沒擋不住ofo的大敗局。

當ofo小黃車彈藥充足之時，揮霍、貪污、站隊等內部管理的問題并沒有暴露。戴維有自己的倔強，然而，諸如一票否決公司管理等經驗教訓，是需要用時間堆砌起來的堡壘，并非人人都能跨越。

ofo可謂2018年創業路上最瘋狂的一次試錯。

三年時間，ofo從獨角獸跌落神壇。為資本唏噓之時，共享單車墳場的畫面一幀一幀出現。共享經濟的創新對實體經濟算不算一種禍害?訂單來了，鋼鐵廠有活了，車廠復工，工人拿到薪酬，商場有了客戶，稅收有了保證，GDP有了增長動力......

鼎盛時期的摩拜和ofo拿了高達40億美元的融資，足夠投放5000萬輛共享單車，據相關計算，如果全部報廢相當于十幾艘航母的結構鋼總量。當愛瑪、富士達、飛鴿這些廠商曾經開足馬力來滿足摩拜和ofo的訂單之時，也應該想到訂單消失那一刻，時至今日，謎底揭曉，無一榮光。

與其說，以ofo、摩拜為代表的共享單車是共享經濟的先鋒，不若說是資本蠢蠢欲動下的一場小范圍試錯，上演的是中國式創業的瘋狂。

繁華落盡，一地雞毛。

彷徨之京東、滴滴、攜程

“2018年對我本人、家人、公司都異常艱難。”劉強東在新年公開信中如是說。

有人說2018年為兩位企業家痛心，一位沒有管住下半身，一位沒有管住上半身。明州事件是京東2018年遭遇的史上最大黑天鵝。

2018年，京東的股價從年初的50美元左右，一路到現在的24美元左右，期間股價一度逼近上市價格19美元，一年內價格跌落60%。與京東落寞股價形成對照的是，今年9月份前美股氣勢如虹，8月30日納斯達克指數攀至8133點，創下歷年新高。

京東的2018年寫滿了徘徊。

實際上，在明州事件之前，京東在戰略上的危機已經顯現。

當馬云順利完成交棒，騰訊的賽馬機制養成各領一軍有機組織文化時，45歲的劉強東持有京東15.5%股權，79.5%投票權，擁有對京東的絕對控制權。從京東過去的整體經營來看，它的人才機制都是突出“執行力”，整個京東的人才選擇和培養，是一家以創始人為核心，產品經理組成的團隊。

“劉強東=京東”的危機，從明州事件后完全暴露。一發而動全身的危機一度讓京東陷入險境。

值得得注意的是，2018年，京東面臨的對外競爭格局也在變化。除了和阿里的持久戰外，拼多多在微信中的崛起同樣讓京東閃了一下腰。

在京東和阿里的持久戰中，京東已經從3C家電的優勢品類向服飾、家居、快消等多品類拓展。即便如此，目前，3C和家電產品占據了京東自營業務76%的營收。其實，如果沒有物流這一定海神針，京東在經營上的優勢幾乎不太明顯。

與拼多多相比，GMV和用戶增速的放緩是貨架式電商更為直接的困境。在路徑選擇上，一是出海，二是走到線下，但是，線上線下零售推進了兩年，2018年似乎也不溫不火。若沒有巧勁，京東縱有野心，在資金上也難與阿里比拼，施展拳腳。

不過，隨著京東的前中后臺的組織架構調整，京東零售集團徐雷以客戶中心，迎接四大變革的露臉。京東零售集團、京東物流、京東數科亮相達沃斯，可以看到它已經完成了最具挑戰的調整。

正如劉強東在信中所說的，京東開始走向了“小集團、大業務”的轉型道路上。

一個以自建物流，高速增長的GMV被投資人們不斷看好的公司卻在2018年迷失。希望看到的是，京東在2018年的迷失中，走出彷徨，找到新的回歸。

回歸，于2018年的滴滴是一種奢望。滴滴的2018一個“水逆”并不能足以全部囊括。

隨著滴滴空姐事件和樂清慘案接連到來，滴滴的滑鐵盧也隨之而至。2018年可謂滴滴求生欲望最強的一年，用業內人士的話說，這一年滴滴不傷筋動骨也要脫幾層皮。

樂清事件之后，滴滴在產品、流程、管理、戰略等各方面，迎來了一次系統性危機。產品接連整改，順風車這一“現金牛”業務也被下線整改，截止發稿，順風車上線時間依然無期，年前已經提上日程的IPO計劃遭擱置，滴滴模式的的短板也露出水面，估值大幅縮水......

進入前所未有的困局，滴滴吹響“ALL in 安全”的號角。然而，在全國各地監管部門約談，部委進駐式的調查之后，網約車監管再次來敲門。

2018年9月10日，交通運輸部、公安部聯合發布了緊急通知，要求加強網約車和順風車司機的背景核查，12月31日前全面清退不符合條件的車輛和駕駛員，實現網約車平臺、車輛和駕駛員合規化。通常情況，黑車將會被處以進行至少一個月的扣押，罰款下限為1萬元。

梅開二度，網約車監管的“悖謬”再次現身，一方是安全與合規;另一方是用戶的需求不斷地增加，網約車數量卻逆勢下滑。

據天風證券的報告統計，在上海已激活的41萬余名司機中，僅有不到1萬名司機具有上海本地戶籍。也有調查數據顯示，哈爾濱具有運營資質的車輛，不足注冊數量的1%。如此，就能確保用戶的安全嗎?你會發現，安全的困惑是，不知道標準，合規的困惑是知道標準。在知道和不知道之間，滴滴這一新技術條件下的商業模式，已經變得泯然眾人矣。

滴滴成為眾矢之的，行業的圍剿拉開序幕。

除了原來曹操、易到等競爭對手，哈羅出行、嘀嗒出行等順勢而為來了個“喧兵奪主”，傳統汽車廠商更是躍躍欲試，2018年年底上汽集團推出“享道出行”宣布進軍網約車，在這之前寶馬、東風、吉利、江淮、長城、通用等國內外傳統車企紛紛把目光投向網約車，希冀通過網約車這一新鮮血液脫離“苦海”。

網約車路在何方?

滴滴的彷徨在于這是一場傳統大于改革的現實，也是一場自己輸給自己的一場較量。只有網約車這一塊長板業務，不足以支撐滴滴的抗風險能力，也不足以讓滴滴變成偉大。

滴滴需要補課，而且迫在眉睫。

和京東、滴滴不同的是，攜程表面風光，但是，危機卻重重。

作為老牌的互聯網企業，攜程開創的“鼠標+水泥”模式，登頂OTA老大。然而，在藝龍、同程、去哪兒出于求生本能中，從不同的角度去分食這領地時，攜程應該要變起來了。只不過，人到中年，拖著臃腫的軀殼，攜程很難變。

不變則不通。

攜程80%以上的“機+酒”業務不斷受到挑戰，主要對手來自美團點評、阿里飛豬，它們不是借鑒攜程模式的“中式OTA”而是包羅萬象的“超級大平臺”。

“高頻打低頻”是個魔咒，攜程最后的防線——酒店預訂已經部分失守，營收增速劇降。而在國際上，比攜程還“純粹”的Booking市值850億美元，活得很好。攜程與美團酒旅之爭不僅是公司層面的競爭，更是模式之爭。假如攜程模式不如美團模式適合國情，即便梁建章的決策都對且100%執行到位，攜程還是會輸。

住宿業務是攜程的支柱，其興衰基本等同于攜程的興衰。

2012年梁建章回歸，住宿業務開始提速;2014年、2015年增速高位橫盤，2016年因吞并去哪兒網而暴漲;然后增速大幅回落，到2018年前三季度降至21%。

在藝龍和去哪兒之后，攜程還有力量對抗勁敵嗎?

寫在后面的話

“他強由他強，清風照山崗”，大風拂過，連尚科技在2018年都宣布要放衛星了，還有怎么樣的群像不可忽視?

2018年掀起了一波互聯網IPO潮。這是繼2000年第一批互聯網企業上市潮以來，最為集中和緊密的第二波浪潮。

這一次IPO熱潮與第一次互聯網企業上市熱潮完全不同，可謂移動互聯網技術的一次集中大爆炸。它們中不乏像美團、小米螞蟻金服等這樣的巨無霸企業，IPO估值動輒幾百億美金，有些巨無霸甚至開始行動，實現對整個中國商業生態的改造，最終指向中國標準，這是一次標準的迭代。

移動互聯網從2008年開始進入醞釀階段，此時，移動互聯網基礎設施、4G網絡技術以及帶寬服務器等往移動化，社交化、數字化等方面轉型，迎來以手機為主要載體的移動互聯網時代來臨，不過在時間點上，一直到2012年，在這期間移動互聯網并沒有大規模崛起，都還在大量的試水。 這個路徑走到2015年，也就是移動互聯網紅利結束的時間。

在這個過程中，“老公司”有“老公司”新的事情，2015年之后崛起的企業，真的是一個超越時間的爆發點，斗魚、趣頭條、拼多多等在不超過三年的時間取得的成績遠超之前互聯網發展任何一個進程，是一個高度加速度的狀態。

這個加速也意味著，接下來的互聯網發展的一個趨勢，現在的互聯網已經是一個掃尾狀態。

互聯網從來不存在壟斷，比如視頻維度有映客等崛起，游戲維度有社交游戲、資訊維度有今日頭條。很多角度都會被顛覆，因此，在技術成熟時，在經營上可以通過競爭的方式獨霸一方。也可能會在競爭中滅亡。

搶跑、死亡、彷徨依然會繼續上演。