在當下的市場環境中，跨界競爭越來越趨于常態，整合運營越發受到關注。然爾，從純粹的賣貨的角色到品牌化運營的轉變，知行難合一。因為品牌運營是一個整體，并不是單純的某一方面的事兒。關于品牌營銷，充斥著西方的洋理論，本文用汲取中國傳統文化，來闡發品牌化運營的知行合一問題。

流量、轉化、客單價，被認為是三大關鍵。前兩項毫無疑問，都是過程。客單價放到最后不妥，因為：一方面客單價不同的類目沒法比，相同的類目不同的價格體系沒法比；另一方面，客單價也是過程，不是結果，利潤才是結果。

所以，在本文中，電商流量、轉化、利潤，來比作孔子說的《易經》天、地、人，三才。

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運營的因果

對于新進企業，可以劃分成以流量為核心、以轉化為核心、以利潤為核心的三個階段，流量階段是投入期、轉化階段要現金流、利潤階段要上正軌。一個初創團隊精力有限，所以要以時間為節點，一個時期專注一個目標。

對于老企業，除全員統一的標準，也可以把團隊按照流量為KPI核心、轉化為KPI核心、利潤為KPI核心分配，每個部分為兩塊，并可以根據以下內容細分到個人頭上。

把團隊劃分為管理層和執行層。管理層的思想意識為知行合一的“知”，執行層是知行合一的“行”。管理層不是《呼兒嘿呦》里唱的毛主席，手往哪里揮，執行層的勁就往哪里使。

再進一步說，營銷圈里最老套的“毛氏營銷理論”中：毛主席是最偉大的“營銷大師”，因為毛主席賦予了廣大人民群眾長期、中期、短期的利益，即從共產主義到打土豪分田地。

所以管理層不能只賦予長期利益，就是所謂的“畫餅”，沒有眼下的利益，執行力也很難跟上。

上邊是插的題外話，暫且不展開。再說回來知行合一。企業運營的模式有很多種，KPI也有很多種。在互聯網形態如此快的競爭節奏下，很多電商做大后，死在了仍然只有獲取流量能力的知行下。因此，只會做一件事是不夠的。

品牌的是非

在品牌與賣貨之間，究竟是不是矛盾？當然不是，品牌就是為了更好的賣貨。

品牌和賣貨的區別在于：品牌是先管產品再做品牌，賣貨是先賣東西再做產品（譬如一些超市的自有品牌）。

而品牌這回事兒，不是一朝一夕能做出來的。用短期的廣告ROI衡量，肯定不行，因為企業的投入產出不是兩條平行線，會保持一個比例。已經靠單純的買賣賺到錢的，要么做了別人不愿做的領域，要么有別人沒有的資源，要么趕上了過去的時機。這種優勢，很可能是媒體的曝光、嫉妒或是某種資源的變化、平臺的戰略調整或是新的格局而消失。

也常常會有人拿一些成活百年以上的品牌來佐證一些理論，其實這些品牌也都是因為基礎的需求走過來的。譬如說吉普車、可口可樂、雷朋太陽鏡、ZIPPO打火機等，都是因為二戰的時候滿足了部隊行軍打仗的基礎需求，站在全世界的關注點上，沉積下來了品牌。這種故事，不是臆造出來的。要模仿這些品牌，先要從這些品牌的核心產品做需求時開始，而不是模仿現在的營銷。

品牌內部的著力在于：產品>渠道>營銷，

外部的表現在于：解決什么問題>代表什么價值>品牌烙印，

大抵是這么個順序。

流量分陰陽

流量獲取方法大抵如是，有內有外，有快有慢，有短有長。

目前都在以快流量為核心，但是來的快，去的也快。你能買別人也能買。你有技術，別人也有，別人沒有也可以挖你的。所以雖然不可或缺，但也難以沉積下來。

電商中，始稷把共享標題優化、直通車、活動、展位等站內流量，和社會化媒體、百度、聯盟等站外鏈接統稱為短流量，“陽性流量”；

這些是大部分店一直在做的。而實現從店到品牌的進化，還要有屬性為陰的長線流量。

淘寶改版、開放平臺多了、搜索引擎格局呈現變化、移動電商熱，種種跡象，新的機會背后，是新的投入。沒有互聯網新媒體之前，產品上了電視廣告就能大賣，這是時機。同理，之前靠技術和給錢就能上的“陽性流量”熱銷的產品，還能走多遠？

“陰性流量”是長流量。

譬如：品牌名稱關鍵詞、品牌特有關鍵詞、品類+品牌關鍵詞、產品特有關鍵詞、軟性的內容鏈接等等。把這些詞在平臺、搜索上養起來，為你而來的流量比例提升了，比水軍公關實際的多。淘寶改版的標簽，也呈現出了這種趨勢。提升“陰性流量”，所謂口碑，就和你對自己產品的信心接近了，不需造作。

陰陽要平衡才是健康的狀態，光有陽沒有陰不行，永遠實現不了品牌化；光有陰沒有陽也不行，沒有新的消費群不能長遠。兩種屬性的流量增長難度不一樣，速度不一樣，所以相應的目標和激勵也不應該一樣，這樣才能平衡。

轉化分剛柔

流量總體到一個什么程度是健康的、陰陽的比例是多少合適，要參照具體的類目中同價格體系的數據而定。光是同一個類目也不行，紅星和茅臺都是白酒，但一個銷量冠軍、一個利潤冠軍，不能把數據都放到一塊比。所以，一個品類，至少要劃分高、中、低三個價格體系來對比。

流量到達基數之后，就是轉化的事了。決定轉化的因素就是產品、價格、促銷、詳情（圖文）等等這些了，容易界定，不用多說。按照陰陽流量的分法，始稷把轉化再劃分為剛柔。

轉化要分兩個層面：

第一個層面，同一款產品的價格動因分為剛柔：促銷轉化為剛、正價轉化為柔；

第二個層面，不同的產品，引流類的低價產品為剛、高毛利類的產品為柔。

從促銷單品爆破向品牌化，需要經歷這兩個過程，否則品牌忠誠之類的概念無從談起。

新改版的淘寶可以看出一些趨勢，單品爆款作為入口越來越淡了，整體（店鋪）品牌的優勢越來越重要。在店鋪和品牌之間，消費者購買的是產品，不是店鋪，所以品牌>店鋪。

促銷像“吸毒”一樣，從主動到被動，很難停下來。最后，要么真的虧本，要么就會玩起文字游戲。往哪邊發展都不是好事。

一方面要提高正價銷售，向正價售罄用力；另一方面要實現所謂溢價，以應對越來越多支出需要，所以要提高相對高毛利的產品銷售比例，盡量減少有價無市的形象SKU。

依照流量的方法，剛性轉化和柔性轉化也是一樣的。像路易威登一樣完全不靠促銷太遠，所以剛柔轉化也要平衡，要以不同的標尺判定。總歸，要把核心產品往中上提。譬如：89、158、248三個價位，把銷量從89往158上提。

再講一講題外的問題：結合陰陽流量的運營，至少先把長線的陰性品牌流量，導向柔性轉化的產品上。

再進一步，用線下的案例，就是把“經典款”設立在中高價位上，建立自己的關鍵詞系統并養起來。譬如紅星青花瓷、洋河藍色經典，都是用中高價格來打造“經典款”，并建立了自己的關鍵詞。

再具體點說：我們知道德系D級車，奔馳S、寶馬7、奧迪A8、大眾輝騰，假如說奔馳的重點在于S這一高端級別、寶馬在5，奧迪在A6這一中間級別、大眾則在于邁騰、帕薩特、捷達等更低的級別。

目前多數不成熟的品牌，都是大眾這種模式，而大眾是集團式的多品牌運營，自身就需要有這個差異。消費者會因為對滿大街奔馳S的傾慕而購買性價比低的E系、C系，而不會因為對滿大街速騰、邁騰、捷達等的喜愛，而去購買輝騰。

所以要實現品牌化運營，目前很多類目看似毛利高，實際上不足以支撐未來和對消費者心理造像。做到奔馳以S為中心步子太大，所以需要一個過程。像街邊的礦泉水不知不覺從1塊漲到2塊一樣。

劃分轉化考核的意義在于：提升利潤。

利潤分仁義

最終的結果不是客單價、不是復購率，而是利潤。也只有利潤，才是品牌的命脈。上邊說的方法，也都是為了利潤。

首先，利潤只有兩種獲取方式：降低成本、增加銷售（單價+銷量）。兩者是互相影響的。把前者定性為“仁性利潤”，后者為“義性利潤”，宏觀上為對上游的議價能力，和對市場的溢價能力。兩者的平衡，是最能體現一個企業團隊的品牌化運營能力。

利潤的劃分，還可以有不同的層面，根據不同類目、不同品牌的需要來設定。譬如：

第一個層次（靠人到靠己）：第一次購買為“仁性利潤”，之后的購買就是CRM的“義性利潤”（如關聯團隊權責，可以利潤改換為銷量，下同）；

打一個比方，諸葛亮第一次抓到孟獲可能有各種原因，但是接二連三的抓到，就是諸葛亮真的比孟獲厲害。仁義的比例是多少，當然也要根據不同的品類來看。譬如空調和襪子本身就不一樣，同是空調，格力和海爾又不一樣。復購率低的耐用品，就要以“經典款”帶動其他產品的銷售。

第二個層次（產品到品牌）：購買單品為“仁性利潤”，同時購買關聯產品就是品牌營銷的“義性利潤”。

這是一個整合、借力的商業時代，但是靠人終不如靠己，規則隨時在調整、格局隨時在變易。打通直接到達消費者的品牌路徑，建立 “品牌烙印”，才是真正的品牌化運營的利潤。

關聯銷售是老話題，有iPad和SmartCover的關聯、牛仔褲和腰帶的關聯等等。

關聯銷售，依舊以單品突破的策略沒有什么錯，只是由以低價為標簽的“爆款”向以差異性的優勢關鍵詞為標簽的“經典款”邁進。從而到達品牌習慣、上癮。換言說，關聯銷售的效果，首先是核心產品帶來的“品牌感受”。

品牌化運營是一個整體是事，需要團隊的和合性。但在合的總架構下，把不同的部分到個人劃分出來，即便有英雄性，也要建立在和合性之下，實現更高的可控性。知道問題出在哪，勁能用在哪，事能做到哪，才能做到知行合一。