n單元生產方式脫胎于前蘇聯(lián)50年代中期由斯·帕·米特洛凡諾夫提出的n成組技術（Group Technology），歐美早在20世紀50年代末期就開始研究，60年代開始應用推行。日本上世紀80年代開始這方面的研究，但當時實際生產中運用的不多，直至日本早川先生創(chuàng)造性地在SONY大范圍的成功運用，局面才得以改觀。緊隨其后， NEC、n歐姆龍、佳龍、松下等紛紛導入單元生產方式，來因應多品種、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市場需求形態(tài)，單元生產方式成為日本主流廠商競相采用的先進生產方式。在我國，1966年大連n機床廠，中國紡織公司就開始實施成組制造技術，u201cn十年動亂u201d期間暫停下來。1977年原u201cn一機部u201d提出了推廣成組技術的十年規(guī)劃，n長春一汽等企業(yè)紛紛響應。隨著外資廠進駐，我國上世紀九十年代中后期陸續(xù)出現(xiàn)了單元生產方式的應用。有人說20世紀是大量生產、大量消費的時代，21世紀則是少量生產、多樣化消費的時代。傳統(tǒng)的n流水線生產方式需要大規(guī)模投入，適合大規(guī)模生產，而單元生產方式靈活機動，適合多樣化生產。國際工程協(xié)會曾預言，未來將有70%的企業(yè)實行單元生產方式。單元生產方式將成為制造業(yè)的主流生產方式之一。 　　制造技術和生產方式是n工業(yè)產品競爭力的基礎，生產方式的變革在相當大的程度上決定了一個國家競爭力的建立以及競爭優(yōu)勢在不同國家的轉換。19世紀末開始的美國n工業(yè)革命，大批量生產方式使美國代替英國成為全球制造中心；二戰(zhàn)后，n精益生產方式使日本只用50年時間就完成了美國到日本的制造業(yè)轉移。n豐田汽車公司2004年財政第一季度的凈利潤是n美國通用和福特的總和。積蓄了40多年的日本汽車公司終于用u201c精益生產方式u201d打敗了底特律，打敗了底特律引以為豪的大批量生產方式。目前，中國正面臨著第三次全球制造業(yè)的n大轉移。我們有理由更加期待本次世界制造業(yè)向中國的轉移中也能帶來一次生產方式在繼承基礎上的創(chuàng)新。 　　就n生產模式而言，人類歷史上曾出現(xiàn)過作坊式n單件生產，近代泰勒提出n勞動分工和n計件工資制為基礎的科學管理方法，從而成為制造工程學的奠基人。美國資本家福特先生依據n學習曲線、勞動分工及標準n互換性理論，創(chuàng)造性地建立了大量生產廉價的nT型汽車專用流水線，川流不息的n傳送帶，把整個工廠聯(lián)系在一起，標志著大批量生產方式的誕生。在當時的社會背景下，由于這種生產方式比當時普遍的工匠單件生產具有明顯的降低成本、提高生產效率的效果，成功地實現(xiàn)這種模式，就意味著極大地提高企業(yè)競爭能力。因為在工業(yè)化時代的早期，一個公司可以只生產一種產品，雖然顧客并不真正想要，但還是會買。因此，大批量生產方式迅速成為當時各國紛紛學習的先進模式。它對于整個資本主義世界都產生了巨大影響，并直接改變了普通勞動者的工作和生活，使千千萬萬的人擁有汽車的夢想成為可能。這一學習過程的完成，標志著人類實現(xiàn)生產方式的第一次轉換，即由n單件小批量生產方式發(fā)展為以標準化、通用化、集中化為主要特征的大批量生產方式，形成了n社會化大生產。大批量生產方式推動了工業(yè)化進程，為社會產出了巨大的物質財富，促進了市場經濟的形成。 　　隨著信息技術等高科技的發(fā)展，生產力被極大地釋放出來。人們消費已經告別大一統(tǒng)的n大眾消費時代而走入個性化、時尚化消費時代。n全球經濟一體化更加速了這種趨勢，生產廠商必須面向不同國家、地區(qū)、種族、信仰、文化的不同需求，而這種需求又不斷變化著，廠商的競爭對手也不再局限于一城一地，而是在全球這一平臺上競爭。如今顧客的需求變得多樣化甚至是個性化，并且在特定的時間只需要特定類型的產品。如果您的公司不能有效地滿足他們的愿望，他們就會選擇您的競爭對手。越來越多的產品種類，越來越高的個性化及性能要求，越來越短的n產品市場生命周期和交貨期，越來越大的價格和成本壓力，都使得傳統(tǒng)大批量生產方式無法應對這種無法預測的n買方市場的出現(xiàn)，n生產導向的經營方式早就被重質不重量，求精不求多的n顧客導向所取代。同時大賣場的崛起和伴隨的中小批量、低價、n個性化定制挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)大規(guī)模生產方式。于是人們開始研究和嘗試一種新的生產方式u2014u2014單元制生產方式。單元生產方式是隨需而變的生產方式，單元制生產方式綜合了單件生產與大批量生產的優(yōu)點，既減少了單件生產的高成本又避免了大量生產的過度剛性。企業(yè)單元同企業(yè)整體組織結構的自相似性強調自主，目標的自相似性強調自律。企業(yè)單元通過自律和自主的統(tǒng)一，達到效率和柔性的統(tǒng)一，較好地適應了多品種、小批量、短交期、n準時制的市場需求形態(tài)。 　　2003年年底，日本最大的n財經新聞機構日經BP社發(fā)布長篇連載題為u201c戰(zhàn)勝n中國制造u2014u2014日本企業(yè)的n五張王牌u201d受到日本和中國制造業(yè)的廣泛關注。文章援引在日本國內制造業(yè)n凄風苦雨的大經濟環(huán)境下，依然取得經營成功的幾個例子，反駁了日本制造業(yè)對中國制造失去競爭力的斷言。這五張王牌分別是：單元生產方式、客戶響應、產品開發(fā)、專利技術、質量品牌。文章認為日本工廠適應多品種、小批量、短交期的生產能力以及個性化、時尚化、高端化的產品設計是贏得客戶，把訂單留在日本的直接原因。而實際上卻不盡然，因為多品種小批量多批次的產品生產需要多次換模或轉拉，而每次改變產品時都必須更換工具、零件、重新填寫工序表，這些都需要手工作業(yè)。因此改變的次數(shù)越多，在n人工費低廉的中國就越合算。同時，國外工會勢力強大，要工人一個人學幾種操作，干幾個工種，卻不加薪，會受到工會的抵制。而中國作業(yè)員多掌握幾門技術，被認為是使自身n人力資本增值的難得機遇，多能工推行容易受到基層員工的歡迎。同時國外工資高，勞動保障福利水準高，裁員的壁壘和成本極高，甚至如日本這樣的國家有著深遠的雇傭n終身制的文化，減員終會受到習俗和道德的壓力。而單元生產要彈性配置人力資源，在中國因工資低，勞動法規(guī)不能徹底執(zhí)行而更易實行。所以推行單元生產方式，中國較日本更有優(yōu)勢，實在是中國制造戰(zhàn)勝日本制造的一張王牌。 　　2005年2月，國內具有重要影響力的社會綜合期刊n《南風窗》刊出了一篇題為u201c令人震驚的u2018佳能革命u2019之文章u201d，該文介紹了佳能日本廠已經實行的一場令人震驚的生產方式革命，這種新的生產方式就叫單元生產方式，它成就了佳能利潤上的巨增和企業(yè)對社會的人文關懷。佳能將組裝工廠從中國遷回到日本面臨著巨大的成本挑戰(zhàn)，以2003年為例，中國勞動者的平均月工資為126美元，日本勞動者的平均月工資為3737美元，后者是前者的30倍。從 1998年到2002年，佳能在日本將6.6萬英尺的傳送帶棄而不用，又帶來了一定的成本耗費，加上其它方面增加的成本，佳能在日本的生產成本比在中國生產的總成本大大增加。然而，從1998年到2003年，單元生產方式幫助佳能減少了2.7萬個勞動力,同時提高了勞動生產效率50%,節(jié)約了72萬平方米的工廠面積,使得佳能為儲存零件和設備租用的倉庫數(shù)量從37個減少到8個,削減了2.8億美元的n房地產成本.盡管佳能在日本生產的產品價格比中國生產的產品價格要高,但由于質量和性能品種的優(yōu)勢,需求量增長迅速,利潤大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,得益于n彩色復印機和數(shù)碼相機的巨大需求,截至 6月30日,一個季度的利潤就增長了30%,達到以30億美元,這將是佳能邊續(xù)第五年刷新利潤紀錄,在這樣的利潤增長中,單元生產方式起到的作用是巨大的. 　　傳統(tǒng)大批量生產方式將復雜的生產工藝,分解成眾多的容易掌握的工序,每個工人只完成一個工序,這樣勞動者進入生產過程的進入成本就很低,同時由于勞動技能簡單,勞動者同資方的談判過程中處于弱勢地位,勞方工資被壓低至較低水平,資方生產的產品相對于勞方消費者n購買力過剩了,從而導致典型意義上的n資本主義經濟危機.所以我個人認為解決這個問題調整生產方式就可以了,沒必要調整n生產關系.二次大戰(zhàn)前,資本主義經濟危機頻繁而周期性地爆發(fā), 這段時期正好是大批量生產方式攻城略地在世界各地廣泛采用的時候,n無差別勞動供給導致低n工資水平,并最終導致需求與供給我失衡從而產生經濟社會危機和動蕩.n美國電影n《摩登時代》，把在大批量生產方式工作的工人描繪成似機器一般從事著簡單枯燥重復、機械的工作，這里的工人不用思考，只需要下意識的工作，工作時間消耗了生命和生活本來的意義，阻礙了人的活力動力潛力的發(fā)揮，勞動者在這種生產方式中，被u201c鍛造u201d成不懂得思考的u201c零件人u201d或u201c局部人u201d，當有更低工資水平的勞動供給出現(xiàn)時，他們面臨著大批失業(yè)，并且由于低技能亦無法完成工作的升級轉業(yè)，我們不能不深深地憂慮，在n未來世界市場更為全球化的過程中，我國這些技能極度片面的勞動者如何適應n世界市場的變化，如何與那些懂得改善的多能工競爭，這種格局的宏觀累加，便是中國經濟的整體競爭力問題，更是中國經濟發(fā)展的u201c后勁u201d問題。把問題往深里想，實際上它也關系著未來軍事戰(zhàn)爭的戰(zhàn)斗力問題。n現(xiàn)代戰(zhàn)爭的有機構成越來越高，武器的作用越來越大，擁有大量u201c完整人u201d 勞動者在操作武器時無疑會發(fā)揮比u201c零件人u201d更多的威力。我們知道，日本許多企業(yè)是戰(zhàn)平結合，和平時期生產民品，戰(zhàn)爭時生產軍品，轉型非常快。同理，對于由工人轉變?yōu)檐娙耍嗄芄o疑會比單能工具有先天的優(yōu)勢。面對日本的u201c佳能革命u201d，我們應當如何應對？其實問題提出本身，就明示了處理問題的方向u2014u2014我們必須迅速地加入n生產方式變革的歷史潮流中去。 　　單元生產方式能把大量u201c單能工u201du201c局部人u201d或u201c零件人u201d轉化為u201c完整人u201d，它具有成就人、培養(yǎng)人、創(chuàng)造人的社會意義，為整個社會提供足夠多的高質量綜合n技能勞動者，它把藍領工人從傳統(tǒng)大批量生產方式解放出來，成為n自主管理彈性應變的n思考者決策者和執(zhí)行者，由于具備多種技能和高勞動效率，在同資方談判工資水平時有了更多的砝碼，同時高工資在宏觀上創(chuàng)造了需求和市場，減緩了n經濟周期的震蕩沖擊。 　　要達到單元生產的目標就要做到：單件生產（one-piece-flow：一個流）、多段工程、n平準化生產、拋棄傳輸帶，建立工作量在各工序容易轉移的作業(yè)機制，進行入口、出口一致化的U形拉改造；對作業(yè)員要求、多能工養(yǎng)成，實行走動式作業(yè)；對于n作業(yè)指導書而言要建立n標準操作程序；人力資源上實現(xiàn)人少化制造，單元集體計件工資制；對各工序n生產負荷、n生產計劃安排實行多次小量的平準化；時間上實行各工序段相同n生產節(jié)拍的同步化；為降低庫存，實行快速化制造，為應對多批小量多品種訂單要求，應實行快速轉換作業(yè)。在空間上實行以產品為對象進行分類，使加工、裝配該產品的各工序占據一個封閉廠房空間，形成一個生產單元的工序一體化；生產單元具備計劃、設計和管理等職能，廢除金字塔式的官僚組織結構，采取n扁平化管理，降低信息傳遞的損耗，在組織上實行職能一體化；對設備要求專用化、小型化；開展TPM活動，追求設備零故障。對n在制品而言要實現(xiàn)以單件生產為目標的n一個流生產。 　　單元生產是一種比較容易實現(xiàn)的精益生產方式，通過它，公司能以盡可能小的成本來制造出各種各樣的滿足顧客需求的產品。在單元生產中，設備和工作站被以特定的順序排列，通過這種排列，材料和零件能夠以最小的搬運和延誤順利的通過流程。單元生產是精益生產方式的重要組成部分。 　　人力，設備或者是在流程所需的工作站組成了單元生產﹐而他們的排列都是依為滿足流程而安排的設備的順序而定。安排人和設備在同一個單元中有利于公司達到n單件流和彈性生產的目的。 　　單件流指的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，產品一次一件的完成整個流程，而速率則是由顧客需求決定的。單件流作業(yè)有利于公司快速出貨給給客戶，減少了存儲和傳輸需求，減少了被損壞的危險，快速暴露問題以便得到重視。 　　單元生產能夠節(jié)省不必要的材料和中間組裝環(huán)節(jié)，并為同一單元生產線中的員工提供一個實施的過程和質量反饋生產環(huán)境。單元生產經實踐證明，它不僅提升生產效率，而且提高生產線對于變更的適應性。 　　單元生產使公司在提供客戶需求的產品方面更加靈活。他可以把使用相同設備的相似產品進行分類，他也鼓勵公司減少換線的時間，可以更加頻繁地改變產品類型。 　　把工廠轉換成單元生產意味著減少在流程上和作業(yè)上的浪費。流程其實就是一個持續(xù)的流動過程，在此期間，原材料通過一系列的作業(yè)轉換為成品。流程的重點在于它是把材料變成最終的賣品的路徑。作業(yè)是工人或者設備把原材料、WIP（半成品）等轉變?yōu)槌善返乃谢顒印?　　單元生產中通過減少生產過程中耗費巨大的運輸和延遲、縮短產品交期、節(jié)約工廠的空間，使其能被用于其它有n附加價值的目的、以及通過迫使公司重視解決高庫存的問題，來使公司更加具有競爭力。 　　單元生成通過加強公司競爭力幫助你增強工作的可靠性。它也使得生產的日常作業(yè)更加順利──去除去多余的WIP（半成品），減少搬運和各種管制消耗，減少所需走動的時間以及強化消除造成不良和機器故障的根由。 　　單元生產方式能迅速適應市場訂單品種和數(shù)量高低起伏的變化，適合多品種小批量短交期的市場需求。單元生產在降低庫存、縮短訂單n前置時間方面具有非常明顯的改善效果，許多實行單元生產改造的案例顯示改善前后Lead Time(需方n采購周期)相差幾倍。單元生產方式在降低成本、減少費用、保證質量、提高生產力等方面亦有可觀的收益。國內勞動密集性工業(yè)競爭日趨激烈，利潤日趨微薄。這些企業(yè)實際上由于生產方式落后導致的浪費也是驚人的，改善的空間是巨大的。非常需要進行管理創(chuàng)新，導入單元生產方式等優(yōu)秀的生產方式與手段。n松下電器集團的工廠近90%采用了單元生產方式，佳能、n索尼公司近年來也紛紛導入了單元生產方式，取得了預期的收益。美國n戴爾公司細胞拉（Cell- Production 單元生產）就是一個很好的例子。戴爾公司改變了流水線的生產方式，建立了以u201c生產細胞u201du2014u2014單元為核心的n柔性生產線，從而使PC產業(yè)的生產模式轉為訂單驅動，實現(xiàn)了大規(guī)模的客戶定制，大大降低了產品庫存。單元生產在滿足定制用戶和特殊用戶的需求上具備先天的優(yōu)勢。 　　大公司的零庫存及準時制n供應鏈管理，也會給中小供應廠商變革生產方式下傳壓力。企業(yè)越早變，越主動。古人語：u201c茍日新、日月新；n天行健、君子宜自強不息u201d。它警惕我們天地間是瞬息萬變的，吾人必須以茍日新、日日新的應變行動來回應時局變化，今天企業(yè)經營的大環(huán)境變化之大、之快，自非昔比且有過之而無不及。我國加入WTO后，企業(yè)受到的激烈競爭，更由國內而延伸至全世界，經營生產之道自不能再n以不變應萬變，而須以價值、創(chuàng)新、速度的大革局大變化來因應，而因應之道自是以全面提高競爭力為首要的生產革新。國內的先行者已做出了榜樣。如n東莞偉易達電子公司在引入單元生產的第一年便產生了 5000萬元的經濟效益。而日資、韓資、美資的在華工廠，單元生產方式更是遍地開花。美的之n大規(guī)模定制柔性生產線，將供貨周期縮短為三分之二。眾多日系韓系在華工廠更是當仁不讓，在推行實施先進生產方式上走在了前面，使國內同行廠家感受到了前所未有的競爭壓力。實行單元生產方式的變革需要一定的投入，而財務回報應遠大于投入。 　　單元生產方式不但有n經濟效率，也有社會效益和環(huán)境效益。u201c多能工u201d、u201c職能一體化u201d、u201c工序一體化u201d、u201c同步化u201d、u201c人少化u201d使員工的自主性增強，工作更富于挑戰(zhàn)性和責任感、成就感，增強了工作樂趣，減少了n單調性，增加了工人福祉，因此單元生產方式具備一定的社會改良功能。單元生產減少了庫存、搬運等浪費，降低了物耗和能耗，也產生一定的環(huán)境效益。所以單元生產方式在日本被譽為雙E（Ecologyu2014u2014環(huán)保、Economyu2014u2014經濟）生產方式。 　　n豐田生產方式，是由下而上的一點一滴改善的累積，較符合日本企業(yè)無處不在的n全員改善文化。而單元生產方式卻是由上而下的飛躍式轉換，較符合一線工人素質不夠高，而需由精英層推動變革的國情。豐田生產方式是漸近式的改良而實現(xiàn)量變到質變，而單元生產方式，借由生產方式革命性的突變而將有形及無形的浪費轉化為企業(yè)的利潤。對于我國長期在計劃經濟中處于n賣方市場n短缺經濟企業(yè)習慣于大批量生產n粗放經營的企業(yè)來說，單元生產方式的模式理念、技術、方法對我國企業(yè)向n集約化經營邁進，在買方市場中生存發(fā)展壯大具有重要的現(xiàn)實意義。