撰寫 | 威連

2018年7月，成立不到3年的拼多多在納斯達克敲響了上市的鐘聲，中國“新電商第一股”誕生。

在電商市場格局已經基本穩(wěn)定的情況下，拼多多不僅沖出了重圍還重塑了行業(yè)，讓“貓狗之戰(zhàn)”變成了“三國爭雄”。某種意義上講，這似乎也標志著阿里、京東戰(zhàn)略防御的全面失敗。

天下武功，唯快不破。拼多多的快，則可以用恐怖來形容：短短三年從零起步做成了一個擁有4億活躍用戶、超300萬活躍商家、月GMV破千億的新電商龍頭。

8月21日，拼多多發(fā)布的2019年第二季度財報顯示，截至2019年6月30日的12個月期間，平臺GMV達7091億元，較去年同期的2621億元同比增長171%；實現營收72.90億元，較去年同期的27.09億元同比增長169%。

國家統計局數據顯示，2019年上半年，全國網上零售總額同比增長17.8%。上述數據表明，拼多多的增速依舊接近10倍于行業(yè)平均增速，成為推動新一輪經濟增長的引擎之一。

值得一提的是，拼多多的起家并不十分“光鮮”。在當時，社交+團購的“野路子”顯然不是主流電商關注的重點；而頭頂山寨、廉價的標簽，更是引來劉強東、張勇等一眾大佬們的不屑與嘲諷。

君子豹變，其文蔚也。當不起眼的拼多多從側翼包抄殺入中國電商主戰(zhàn)場的時候，阿里、京東們才從恍惚中驚醒，匆忙找尋應敵之策，甚至選擇復制前者運營模式。然而兵臨城下，為時已晚……

錯位競爭——占領下沉市場

拼多多是在微信生態(tài)下成長起來的社交電商平臺，2015年4月，拼多多公司推出了第一款社交電商應用 “拼好貨”，主打水果生鮮拼單；同年9月，多品類平臺“拼多多”上線，從此走上了開掛模式。

關于拼多多的成功，CEO黃崢在接受《中國企業(yè)家》的采訪中給出了一個謙虛而又合理的解釋：“70%靠的是運氣好，另外30%是團隊應得的。”

的確，對于拼多多而言，之所以能夠在如此短的時間內崛起并躍居中國電商前列，是由外部勢能和內部價值網共同支撐起來的——天時、地利、人和全都占了。

首先，在消費升級的大背景下，幾個關鍵的外部因素為拼多多的發(fā)展奠定了基礎：一方面，淘寶、京東等十幾年的電商發(fā)展教育了用戶，網購得到越來越多的三線以下城市用戶的認可；另一方面，移動互聯網的普及、微信的崛起、物流基礎設施的完善、移動支付的推廣也為下沉市場的電商發(fā)展提供了必要條件。

可以說，這是時代帶來的巨大紅利，而正好又被拼多多趕上。如果不具備以上因素，那么“4億人都在用的拼多多”可能就無從談起。

而更重要的，則歸功于拼多多行之有效的策略以及快速出擊的打法：深耕比阿里、京東核心用戶更下沉的五環(huán)外與縣城、鄉(xiāng)村市場，在巨頭們的“無爭地帶”輕松獲取增量市場的紅利——

1、利用阿里策略漏洞進軍“五環(huán)外”

2015年年中，中國電商界出現了不大不小的兩件事，一個是6月份的“淘寶打假”，另一個是7月份的“京東拋棄拍拍”。

從當時的形勢看，兩家巨頭的行為可以理解為“消費升級”之下順應時代潮流的表現。但結果卻是，大量沒有品牌自然流量和交不起更多錢的“低端供應鏈”被無情拋棄，這些淘寶外溢的商家急需找到新的出路。

恰恰也是在這一年，拼多多成立，順勢接過了被消費升級擠出的買家和賣家，在一片藍海的下沉市場混得風生水起，一時間找不到對手。

所謂下沉市場，也就是我們常說的“五環(huán)外人群”。相較于一二線城市，這個市場的人群特點大多是時間比較充裕，社交范圍窄，對品牌的認知度有限，又很注重產品的價格。

一直來，幾乎所有的互聯網產品都是站在“五環(huán)內居民”的角度去開發(fā)和設計，相反，占據中國市場巨大份額的農村及偏遠地區(qū)的“下沉人群”長期被忽視，這是五環(huán)外市場處境的真實寫照。

而數據顯示，我國下沉市場用戶規(guī)模超過6億，占總用戶的54.3%。無論是移動互聯網人均使用時長還是用戶增長速度，下沉用戶均取得領先。

因為定位于五環(huán)外的消費需求，拼多多采用高性價比的方式來吸引消費者，也許商品質量并不是很高甚至可能是劣質，但超低的價格又極具誘惑性，這與五環(huán)外人群的消費觀不謀而合。

在拼多多APP的首頁，“秒殺”“清倉”“特賣”“半價購”等標簽格外吸引人眼球。打著“正品低價”口號的拼多多，也因這些看得見的優(yōu)惠獲得了巨大流量。為此，短短3年拼多多使用用戶突破3億，成為最當紅的電商平臺。

“我們與淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會長得更快。”黃崢一語道破了拼多多戰(zhàn)略的關鍵。

2、深耕團購模式，開啟社交裂變

除了抓住下沉市場的新藍海，拼多多的成功更離不開其開創(chuàng)的“社交+電商”新模式——拼著買，更便宜。

可以說拼多多是把微信流量玩得最好的一家社交電商平臺，它充分利用了社交元素，針對不同需求的人群，使用拼團、砍價、搶紅包、助力等游戲式玩法，迅速完成用戶積累。

一方面，拼多多主打“拼團購物”理念，用湊單和團購的方式讓用戶自發(fā)去尋找親人、朋友拼單，實現銷售額增長。另一方面，拼多多基于微信熟人關系網絡，打通APP和服務號，用砍價免費領商品和簽到領現金等方式實現用戶增長。

事實證明，這樣的打法是行之有效的。

對于以搜索模式為主的傳統電商而言，無論是自建 App ，還是在電商平臺上開店，都面臨著獲客和活躍度的雙重壓力，而自帶社交屬性的拼多多則解決了傳統電商的流量和獲客難題。

從傳播上來看，拼多多用戶通過轉發(fā)獲得折扣券或者紅包，這種模式主要針對價格敏感度高的用戶，分享高頻、低客單價的商品，在拉新階段使用極為有效。

以拼多多“幫忙砍一刀”為例，要想通過砍價來獲得商品的最低價，首先要建群并分享“幫砍”鏈接，而親朋好友們點開鏈接后要想砍價成功，還需要下載APP、注冊、登錄等一系列流程從而達到砍價的效果。

在優(yōu)惠、返現、促銷、低價秒殺等手段的刺激下，拼多多的商品在用戶的微信和社交圈不斷傳播，從而獲取新用戶、激活老用戶，完成拼多多平臺的自我傳播、引流、付費等一系列動作。

不得不說，“拼團”是一個深刻洞察人性，同時高度契合社交生態(tài)特點的機制。拼多多相當于將用戶變?yōu)榉咒N商，借助用戶的關系圈擴張用戶，消費者成為了參與者和規(guī)則的制定者，通過社交網絡，他們的主動性被發(fā)揮了出來。

當然，拼多多裂變也并非現象級營銷場景行為，據QuestMobile數據，拼多多已形成“搜索-篩選-分享-購買”的消費場景，使用粘性優(yōu)于行業(yè)整體水平。

3、需求推動供給，打造線上Costco

拼團和社交只是手段，而由價格與價值形成的性價比，才是市場上最強有力的競爭武器。

要說拼多多是怎么在眾多競爭對手中脫穎而出，俘獲廣大三四線群眾的，最簡單的總結是：無他，唯便宜爾。

在拼多多的商城，我們看到的是9塊9包郵的大包紙巾、標價7.9的T恤衫、100多塊錢的掃地機器人，價格便宜到讓人不敢相信。事實上，這些都要歸功于拼多多獨有的殺手锏——用C2M商業(yè)模式做新零售時代的Costco。

C2M的核心即柔性化生產，它拋棄了“中間商賺差價”的傳統模式，直接連著消費端和制造端，按照不同地區(qū)、不同群體消費者多樣化、深層次的訂單需求進行生產。

拼多多C2M模式

對于拼多多來說，做的是C2M的定制化工廠的極致性價比。通過提供極低價的SKU形成大規(guī)模拼團，從而穩(wěn)住自身基本盤，強調從“物美價廉”的基本款出發(fā)，通過低價多銷模式帶貨。

簡單地說，就是拼多多和那些沒有名氣的優(yōu)質制造企業(yè)合作，一起打造新品牌。

首先，拼多多像Costco一樣做深度的SKU，也就是爆款產品。以標品為主，對高頻、低價的產品為先進行市場測試，在確認需求之后，拼多多會聯系上游的生產者開足馬力，生產銷售適合拼多多的產品，這也就是“拼工廠”的由來。

另外則是拼多多的商品分發(fā)依賴推薦，它以算法替代買手選貨，讓貨主動找人。根據用戶以及用戶好友的購買偏好、瀏覽歷史來推送和排序用戶搜索的商品，使用戶的需求集中到有限的SKU上形成爆款，兼具性價比和喜好。

在這種模式下，消費者的選擇直接影響了平臺推薦和上游的制造商們：打造一個品系不如打造一個爆款，這讓零售的本質——服務消費者需求，重新回到電商們的視野當中。

由于沒有經銷商、沒有營銷費，拼多多徹底干掉了中間商賺差價的一環(huán)，拼多多做成了“顧客—工廠”模式，因此從拼工廠出來的商品價格得以“貼地飛行”。

并且，由于拼多多上的商家多為中小型品牌，很難自建全套設備，通過“拼工廠”的一站式生產，既保證了產能，又方便拼多多對其進行質量把控和管理。

以紙巾生產廠商可心柔為例，其在天貓渠道試水后很快達到流量瓶頸。入駐拼多多后，定制推出29.9元28包紙巾特惠裝，工廠每一單的凈利潤不到0.9元，借助拼多多流量優(yōu)勢，主打薄利多銷策略。

“供應鏈升級將是我們很長時間內的戰(zhàn)略重點，拼多多的最終模式是使得上游能做批量定制化生產”，黃崢表示。

形象升級——高調殺進“五環(huán)內”

資本市場上大獲全勝的拼多多，也因追求極致的低價而讓自己卷入輿論風波，并由此引發(fā)了消費升降級的大討論，廉價、劣質成為其長期撕不掉的標簽。

拼多多的問題不在于廉價，而在于廉價之下充斥著整個平臺的山寨、假貨商品，以及長期以來在消費者心中逐漸固化的“劣質”形象。“賣假貨”不是長久之計，拼多多需要求變。

對于拼多多來說，除了來自于輿論的壓力外，還有著更深層次的原因。

一方面，拼多多面對的是阿里、京東等巨頭的反撲。從去年開始，嗅到下沉市場甜頭的巨頭們開始成為拼多多的模仿者，并逐漸向五環(huán)外發(fā)力：阿里推出淘寶特價版，目標直指拼多多；京東成立“拼購業(yè)務部”，負責拼購業(yè)務的發(fā)展；蘇寧在“樂拼購”業(yè)務基礎上上線“蘇寧拼購”，并將其列為關鍵業(yè)務。

另一方面，作為拼多多“根據地”的五環(huán)外，也因眾多玩家的進入變得擁擠，盡管拼多多在下沉市場的爭奪中沒有碰到壓力，但平臺的迭代和升級依然顯得十分迫切。

面對巨頭們的圍剿以及自身的困境，拼多多不僅要守住已有的“山頭”，還積極地向一二線城市市場進軍，完成自己第二階段的進化。

1、打擊假冒偽劣，重塑平臺形象

如果說被阿里和京東所“拋棄”的低端供應鏈成就了拼多多，那么如今拼多多最大的軟肋同樣也是“低端”。

2018年7月，拼多多以240億美金的上市估值迎來了IPO的高光時刻，卻也引發(fā)前所未有的討伐聲浪。關于“山寨”和“假冒偽劣”的質疑一度讓拼多多蒙上陰影，以至于拼多多高層說“至少影響3年。”

作為一家電商平臺，尤其是一家早期充斥大量山寨產品的平臺，拼多多要改變自己的固有形象，最根本的途徑，只能是打假。

為此，拼多多方面制訂了解決平臺上偽劣品和仿制品的相關解決方案，并稱為 “雙打行動”。針對潛伏在自家平臺的近幾百萬件劣質商品，以及社會持續(xù)關注的 “傍名牌” 現象，拼多多進行靶向治理，并專門開設了舉報郵箱。

官方顯示，拼多多2018年在平臺治理方面取得了一定的成效，主動關閉超過6萬家涉嫌違法違規(guī)店鋪、下架近4500萬件違規(guī)商品、前置攔截近3千萬條侵權及違規(guī)鏈接，協助警方抓捕百名制假售價犯罪嫌疑人。

不僅如此，拼多多還不斷嘗試創(chuàng)新技術手段加強平臺治理，如利用算法模型與圖像識別技術打擊“傍名牌”，哪怕消費者在搜索框輸入山寨詞，也只能搜到正規(guī)品牌，倒逼“傍名牌”商家知難而退。

在2019年一季度財報電話會議上，CEO黃崢表示，為進一步減少假貨和侵權產品的數量，今年會在產品質量團隊上新增500名員工打假。可見對拼多多來說，打假永遠都在進行時，而沒有完成時。

拼多多打假，不僅僅對提升用戶體驗、維護消費者權益有好處，對售假者來說還是一種威懾和警示。通過“雙打行動”，在一定程度上改變了外界對于拼多多的不全面看法，這為拼多多贏得廣泛的贊同和口碑。

但不可否認的是，作為一個以“性價比”為賣點的電商平臺，拼多多的山寨假貨問題也最為突出。某種程度上講，拼多多更具有“假貨基因”，因此打假也成了黃崢團隊永遠的事業(yè)。

2、上線品牌館，擺脫“山寨”標簽

“今天其實是把山寨問題和假貨問題混在一起了，當輿論進一步提高的時候，把所有問題都變成了假貨問題。”這是拼多多陷入輿論漩渦時黃崢的無奈回應，但也足以看出拼多多品牌聲譽的尷尬。

除了打假，拼多多找到了更為直接的“洗白”方法——品牌升級。

拼多多號稱有4億人在用，這是一個極其龐大的數字，顯然不能與簡單的“低消人群”對等。拼多多的理念是，與其讓消費者長期使用不可靠的低價產品，不如把更多的人帶上“消費升級”的大船。

2018年9月，拼多多將“名品折扣”升級為“品牌館”，包括奢侈品阿瑪尼和網易嚴選等在內的500多個品牌入駐，被視為拼多多向品牌化路線轉型的開端。

品牌是供應鏈中的關鍵一環(huán)，對于拼多多而言，產品質量和供應鏈的問題一直是懸在其頭頂的達摩克利斯之劍。而通過與品牌商家、代理商展開合作，拼多多或許能夠促成類似于OUTLETS的銷售模式——高端商品+折扣低價，以性價比吸引更多消費群體。

在以往，拼多多商品運營的邏輯是“貨找人”，品牌館的出現一改以往拼多多淡化店鋪的畫風，從海量產品中挑出“品牌”，以品牌館的形式強調其地位。

值得一提的是，拼多多的品牌館的經營模式和阿里天貓并不相同，它并非完全是品牌商直接入駐，而是銷售品牌商品的專賣店和旗艦店的集合收納入口，以此來區(qū)別之前的山寨品。

但即便如此，品牌館的推出也被認為是拼多多品牌化的第一步。拼多多轉型的本質是從“廉價”走向“低價+品質”，從追求快速增長，到精細化運營存量用戶。

除了推出品牌館，拼多多還不斷斥巨資做品牌升級營銷，旨在通過廣告投入增加品牌知名度。在《快樂大本營》《中國新歌聲》《非誠勿擾》等娛樂節(jié)目上砸下數億元廣告費，使得其負面聲音在“五環(huán)以外”的群體中越來越小。

品牌升級計劃是拼多多重要戰(zhàn)略之一，其帶來的效果也是顯而易見的。基于燃數科技的數據，拼多多品牌館GMV占比增速明顯，從2018年10月的2.2%增長至2019年6月的8.3%。

當然，要想徹底根治平臺假貨、撕下山寨標簽，不是僅僅靠建立品牌館就能達成的，拼多多還需要不斷健全知識產權治理制度，完善平臺對侵犯行為的處理能力，而這也將繼續(xù)考驗著拼多多的智慧。

3、成立“秒拼”事業(yè)群，進軍一二線市場

“性價比”一直是電商大戰(zhàn)的焦點，而如何突破價格魔咒，打造無論五環(huán)外還是五環(huán)內的“品質電商”，升級和滿足更多人的需求，是所有電商平臺關注的重點。

阿里選擇派出聚劃算爭奪下沉市場，拼多多則是推出“限時秒殺”向一二線城市挺進。

將知名品牌限時秒殺，借助實惠優(yōu)勢打入一二線城市人群，是拼多多未來的核心進攻策略。從2018年618降價400元賣蘋果手機，到2019年擴展到10000種品類，拼多多的限時秒殺業(yè)務正在發(fā)展壯大。

作為6·18最重要促銷手段，“百億補貼計劃”于6月1日正式啟動。而今年的618 與往年最大的不同在于，購物補貼并沒有因為618的結束而停止，反而是延續(xù)至今。

拼多多“百億補貼計劃”

據拼多多官方數據，今年618期間，平臺DAU達到1.35億，較去年同期增長48%，而“限時秒殺”頻道是對DAU貢獻最大的業(yè)務板塊，訂單增幅同比達到320%。

數據還顯示，6月1日-12日上午11點，水果生鮮及農副產品訂單總額超67億元，80%的訂單來自一二線城市，包括iPhone在內的高客單價商品，成為這次促銷的核心驅動力，高端用戶人群增勢明顯。而平臺上3C產品在下沉市場訂單量同比增長首次超過一二線城市。

拼多多表示，3C在下沉市場的暴漲說明“中產消費”正成為“618”大促的核心驅動；同時，一二線城市的消費者則正呈現“向下趨省、向上趨好”兩大消費趨勢，其對頂尖商品需求旺盛，同時亦是產地直發(fā)的平價農產品最大的消費群體。

6月27日消息，拼多多內部人士向媒體確認，拼多多正在考慮將旗下對于DAU貢獻最大的“限時秒殺”頻道獨立出來，成立“秒拼”事業(yè)群，獨立后的秒拼的目標是進軍一二線城市市場，單挑聚劃算。

時至今日，從三四線城市崛起的拼多多一直被外界評價為“五環(huán)外的電商巨頭”。事實上，拼多多APP早已不知不覺入駐大多數一二線城市消費者的手機中。

極光大數據發(fā)布《2019年Q1移動互聯網行業(yè)數據研究報告》的報告顯示，截至2019年第一季度，拼多多新增用戶44.2%來自二線及以上城市，一二線城市用戶占比持續(xù)上升。

4、去騰訊化、弱化拼團模式，轉型主流電商

拼多多是微信社交紅利的最大受益者，尤其是被騰訊投資之后，其在微信上的“拼團”和“裂變”更是一路開綠燈。然而黃崢卻一再對外強調：“拼多多并不是社交電商”“拼多多不屬于騰訊系”。

究其原因，這是拼多多規(guī)模化之后出現的微妙變化——交易過分依賴微信社交場景，會讓拼多多失去部分主導權，盡管“騰訊親兒子”的身份已被實錘，但“三年而立”的拼多多更想“自立門戶”。

事實上，拼多多正在利用如“APP點評返紅包”之類等運營手段，鼓勵人們更多去自家APP停留，直接在APP里拼團。據官方透露，目前拼多多來自 App 的成交量已經占到總成交量的一半以上。

這意味著，拼多多通過社交傳播將用戶吸引到自有平臺上以后，正在逐漸擺脫對微信的依賴。

同時，拼多多也開始改變其游戲化的砍單拼團模式。如今在拼多多App上，只需要和陌生人拼單就能享受拼單價，需要邀請好友砍價的商品也僅限于“助力享免單”“砍價免費拿”“幫幫免費團”這幾個入口之中，社交性在逐漸降低。

人們驚奇地發(fā)現，如今的拼多多越來越“淘寶化”了。打開APP會發(fā)現，不管是界面的陳列還是Banner頁推薦，包括各大購物節(jié)的優(yōu)惠活動，拼多多都與傳統的電商巨頭非常相似。

黃崢曾說，他不希望拼多多成為下一個阿里，而是成為獨特的、被人記住的存在。但種種跡象表明，無論拼多多對標的公司是誰，它的野心必然是互聯網電商行業(yè)的頭部企業(yè)。

老虎證券投研團隊對此表示：不管黃崢承不承認，拼多多這種改變確實有效仿天貓的趨勢。這個模式不僅是天貓有，亞馬遜、京東都有，這是電商走向成熟的一個標志。

邊界創(chuàng)新——新一輪的商業(yè)革命

今年2月，拼多多披露美股后續(xù)發(fā)行(FPO)計劃，扣除發(fā)行費用，新股發(fā)行所得款項凈額超過10億美金。拼多多方面表示，此次募資所得將主要投入涉及“農產品上行”與“新品牌計劃”等新商業(yè)基礎設施。

“農產品進城、工業(yè)品下鄉(xiāng)”，這是自去年上市以后拼多多最大的發(fā)力方向，拼多多不僅將兩者納入公司的核心戰(zhàn)略，還將其上升到了前所未有的高度。

在拼多多看來，“農產品上行”肩負著國家鄉(xiāng)村振興和扶貧的歷史使命；而“新品牌計劃”，更是中國中小微制造企業(yè)轉型升級的動力和源泉。

1、農產品上行：拼多多改變農業(yè)

2015年，淘寶和京東正式進軍農村，兩家電商巨頭采用代理、刷墻等方式拉新，但幾年下來并沒有完全吃透這個市場。

而黃崢帶領著拼多多，從2016年開始扎根農村，先是通過社交拼團的形式幫助貧困地區(qū)打開銷路；又創(chuàng)造“拼農貨”模式，“以拼代捐”進行扶貧。

數據顯示，2018年，通過拼多多平臺一共賣出653億元的農貨，同比增長233%，平臺帶動62,000余名新農人返鄉(xiāng)。

以賣水果起家的拼多多對于農產品似乎有一種執(zhí)念，它試圖顛覆傳統的農產品產業(yè)鏈條和模式，從根本上解決農村市場產銷難的問題。

一方面，拼多多線上通過“拼農貨”模式連接農產品和消費者，減去中間商、廣告費、流量費等環(huán)節(jié)成本，線下以“產地直發(fā)”的模式，讓農民和消費者實現利益共享。

另一方面，拼多多投資打造“農貨中央處理系統”，升級農產品產銷體系。通過重新整合大量的工業(yè)、農業(yè)產業(yè)鏈，加強種植信息與市場信息的管理和鏈接，解決農產品產銷體系落后的問題。

“一起拼農貨”落地河南中牟后，以高于市場價0.15元的價格從合作農戶手中收購大蒜，為農戶增收100余萬元。并且，拼多多平臺以5斤9.6元的價格銷售這批“公益蒜”，價格僅相當于北上廣深一線城市超市售價的1/4。

今年4月，拼多多的“多多農園”落戶云南保山。通過“多多農園”，拼多多將實現消費端“最后一公里”和原產地“最初一公里”直連，探索農業(yè)產業(yè)新模式，讓農戶成為全產業(yè)鏈的利益主體。

對于保山咖啡農戶來說，這是身價低廉咖啡豆的一個逆襲之戰(zhàn)：多多農園將會幫助貧困咖農成立合作社，設立專門培訓班、工廠，改造種植、加工、銷售環(huán)節(jié)，提升產豆品質，使其獲得與采購商的議價權。

而這僅僅是一個開始，未來5年內，拼多多在進一步扎根云南的同時，還將在貴州、甘肅、西藏、青海、新疆、海南、寧夏等8省及自治區(qū)落地1000個多多農園。

連接政府、農園、消費者，優(yōu)化資源配置，“多多農園”生態(tài)將打破“小而散”制約，幫助中國農業(yè)由粗放式到精細化轉型，變革中國農業(yè)。

著名扶貧專家李小云對此表示：“‘多多農園’瞄準了農業(yè)產業(yè)利益分配、農村人才留存等核心問題，該模式若成功，將推動很多農村發(fā)展方式發(fā)生轉變，形成偉大變革。”

2、新品牌計劃：推動制造業(yè)轉型

十幾年的電商發(fā)展完成了對傳統零售的重構，但目前來看，這種重構還集中在流通和銷售環(huán)節(jié)，對供應鏈端的改造則是電商行業(yè)下一階段的使命。

拼多多正加大力度著手于供應鏈端的數字化改造，嘗試從B2C到C2M的模式進化。C2M模式之下，拼多多通過市場需求迅速改變供應鏈，提升生產效率。

2018年12月12日，拼多多“新品牌計劃”正式啟動。通過該計劃，拼多多將扶持1000家覆蓋各行業(yè)的品牌工廠，幫助他們更有效觸達4.185億消費者，擁抱內需大市場，以最低成本培育品牌。

作為拼多多的長期戰(zhàn)略項目，“新品牌計劃”以消除生產端的不確定性，幫助優(yōu)質制造企業(yè)實現穩(wěn)定發(fā)展，讓C2M的實踐持續(xù)深入。

創(chuàng)立于2007年的絲飄是眾多一線品牌衛(wèi)生用紙的代工廠，目前很多名牌衛(wèi)生用紙都是該廠生產的，但是這家廠自營品牌的產品卻籍籍無名，無人知曉。

安徽德力是亞洲最大的日用玻璃器皿生產工廠，產品出口全球70多個國家。2018年，德力在國內市場的市占率接近20%，然而，德力自己沒有品牌和渠道直接把產品銷售給消費者。

浙江三禾是國內頂尖廚具制造商，為雙立人、LE CREUSET、膳魔師等國際一線品牌代工產品。在意大利，幾乎一半的用戶都在使用三禾制造的廚具產品，然而國內消費者根本不知道還有這樣一個生產廠商。

事實上，像絲飄、德力、三禾這樣的企業(yè)在中國有很多，它們擁有世界級的設計、工藝和制造能力，卻因行業(yè)和發(fā)展歷程，始終難以建立高辨識度的品牌。一旦外貿訂單出現波動或國內競爭加劇，企業(yè)便增長艱難。

“新品牌計劃”則在很大程度上解決了絲飄、德力們的增長難題。一是通過需求前置化，讓消費者的意志來決定產品方向；二是在此基礎上，用穩(wěn)定的需求推動企業(yè)的高成長。

這樣的體系之下，成員企業(yè)不必過分追求品牌溢價，依然能夠取得穩(wěn)定甚至超預期的擴張。

以德力玻璃為例。2019年1月，德力入駐拼多多，結合“新品牌實驗室”關于消費者需求的信息和數據，德力調整了產品。在沒有前期推廣的情況下，德力酒杯首月的銷量接近15萬只；拼多多“年貨節(jié)”期間，德力紅酒杯的單品日銷量超過2萬件，整體銷量環(huán)比增幅超過50%。

據統計，在“新品牌計劃”推出半年多的時間里，拼多多收到超過6000家制造企業(yè)遞交的申請，近500家企業(yè)和品牌方參與了試點工程，正式成員達63家。在此帶動下，2019年，拼多多已推出1200余款高性價比的定制化產品，訂單商品超過5700萬件。僅“6·18”期間，平臺定制化產品訂單量便超過900萬筆。

清華大學經濟管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副主任朱恒源教授分析認為：“中小制造企業(yè)轉型的難點，在于研發(fā)和品牌化投入存在很大的不確定性，拼多多通過確定的訂單、確定的需求指向，在很大程度上降低甚至消除生產的不確定性，這對于中小企業(yè)的轉型升級是至關重要的創(chuàng)新。”

經過幾十年的積累，中國制造業(yè)早已具備了絕對的實力，它們不再甘于淪為洋品牌的“血汗工廠”，“新品牌計劃”的出現為它們集體破壁提供了可能。

而拼多多正在打造一個屬于自己的新品牌生態(tài)系統，資源共享之下，“拼多多系品牌”正在成為巨頭級別的一線品牌，它們完全具備滿足消費者“低價+品質”的新要求。

總結

在阿里、京東雙寡頭格局之下，拼多多鎖定下沉用戶，從三四線城市突圍進而殺入一二線城市，以全新的流量獲取方式迅速成為中國新電商的一級，不得不說是商業(yè)史上的奇跡。

但拼多多的成就還遠不止于此。趕上中國制造業(yè)轉型，農業(yè)供給側改革的大潮，拼多多在推動我國改革中同樣發(fā)揮著不可忽視的作用。可以說，時代成就了拼多多，拼多多也改變了這個時代。

“農村包圍城市”，這個在政治史上被檢驗過的真理，被拼多多發(fā)揮得淋漓盡致。