從2015年接任阿里巴巴CEO以來，張勇對組織設計就有自己的思考：無論是“大中臺”，還是“多元化治理”，背后都有同一內核，通過生產關系的更新，驅動生產力的釋放，以組織創新驅動業務創新。

作者 | 黃槍槍

編輯 | 楊銘

臨近年底，阿里巴巴迎來又一次組織架構調整。

12月6日，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇發布內部信，宣布了全新的組織戰略，從“中臺戰略”升級為“多元化治理”。

最引人注目的調整，是新設中國數字商業和海外數字商業兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負責——前者是B系和淘系電商板塊的第一次打通，推進產業深度融合，拓展產業布局廣度；后者第一次將海外商業業務整合為一個完整板塊，是向海外市場要更快的增長速度，要在潛力巨大的海外市場有更大作為。

因此，這并不只是一次簡單的人事調整，而是一次對阿里巴巴生產關系的大變化。張勇在內部信中表示，希望“在各個業務領域用更清晰的戰略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創造長期價值”。

阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇

阿里巴巴創業22年，一直以強組織力而著稱，而組織力也是阿里得以持續進化的最終答案——這在業界有目共睹，多年前開始，阿里巴巴組織經驗就成為各大商學院學習教材，并被不少企業爭相效仿。

事實上，張勇從2015年接任阿里巴巴CEO以來，對組織設計就有自己的思考。

無論是2015年的“大中臺”，還是現在的“多元化治理”，背后都有同一個內核，通過生產關系的更新，驅動生產力的釋放，以組織創新驅動業務創新。

01

敏捷組織，戰略迭代

近年來，阿里巴巴面臨的內外環境都發生了顯著變化。但這一次的組織架構調整，仍然反映出阿里巴巴在戰略上一貫的延續性。

張勇在內部信中，非常清楚地概括了這一輪組織調整的目標是敏捷組織。事實上，這是他長期以來在組織層面上反復提及的關鍵詞。

張勇在2015年接任阿里巴巴CEO，在當時1.2萬字的講話中，他就提出：“要讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點。”

在當時，阿里巴巴已經有3萬多名員工，但張勇希望，阿里巴巴能夠繼續保持“像豹子一樣的敏捷”。

當時，阿里巴巴給出的解法是“中臺戰略”。核心就是以網狀架構取代過去的樹狀架構，希望統一的中臺，服務所有的前臺業務。有了強大的中臺為公司提供強有力的底層支持，可以讓業務“輕裝上陣”，快速跑起來，更敏捷地開展行動。

此后，各大廠商和企業爭相競逐“中臺”戰略，努力將中臺結合進自己和客戶業務場景亦證明，中臺不僅僅是技術架構上的變革，而是“企業戰略、組織、文化、方法論”等多方協同的最終結果。

如今整整6年過去了，阿里巴巴搭建起了強大的中臺體系，成為業務實施的重要保障，整個集團的淘寶、天貓、閑魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬的打通與沉淀，都受益于統一的中臺支撐。

對此，就曾有零售從業者感嘆過，盒馬作為初創企業，能夠在如此短時間內，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，在傳統行業是不可想象的，這其中，阿里巴巴的大中臺功不可沒。

“大中臺”戰略在過去幾年給阿里巴巴帶來了成功。不過，中臺并非萬能，伴隨環境演變、技術迭代，龐大組織、業務架構的深入實施，一個中臺顯然不能支撐所有——因此，在2020年行業內興起了中臺是否“偽命題”的討論，阿里巴巴從外部到內部，某種程度上都有所承壓。

中臺就此出現演進的轉折點。今年7月，阿里巴巴宣布又一輪組織調整時，首次提出了“板塊治理模式”（詳見《看懂阿里組織調整邏輯，才能看懂本地生活十年野心》），張勇在內部信中就以“讓組織更敏捷，讓文化更簡單”為題提到，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起”。

彼時，外界就猜測，阿里將對中臺戰略進一步調整和進化。5個月后，面對形勢新的變化， “多元化治理”成為阿里巴巴新的組織戰略。

這其實是對原有“中臺戰略”的迭代。但這并不是徹底取代“中臺”，而是要用更敏捷、更靈活的組織，讓未來的阿里，在薄而有力的中臺支撐下，適應阿里巴巴多特質業務向前發展的需要，進一步強化各個團隊的客戶導向，促進經營效率的提升，實現各個業務線更健康、更可持續的發展。

02

組織創新服務三大戰略

在阿里巴巴，組織設計和戰略設計是高度契合的。阿里巴巴最新的組織架構變化，不僅體現了張勇在生產關系上的思路，也體現了他正在堅定地推進阿里巴巴的“三大戰略”。

在阿里巴巴的發展史上，長遠的戰略布局和持久的戰略定力，讓人印象深刻。2015年，張勇在接任CEO時，阿里巴巴已經明確提出：全球化、鄉村和云計算的三大戰略。2019年，這一戰略調整為“全球化、內需和云計算”，內涵和外延得到進一步擴展。

當前，中國互聯網行業面臨深度調整。隨著互聯網人口已經基本見頂，中國電商的增量空間，已經不在于用戶規模的擴張，而在于在現有用戶規模的基礎上，創造更多生意機會。要實現這一破題，唯有深耕產業，進一步提升商業效率。

張勇在這個時候推動敏捷組織的變革，正是直指商業本質。無論是新設立的中國數字商業板塊，還是餓了么、飛豬、高德等偏本地的商業場景，都是中國內需市場的組成部分。但是它們分別面對不同的客戶，有著不同的行業環境，自然也要相應的采取不同的業務策略，以更好應對復雜環境的挑戰。

在內部溝通中，張勇曾強調，阿里巴巴組織龐大、業務復雜，如何前行亟需重新梳理生產關系。每個業務必須走向站在自身可持續發展、客戶價值、對標市場的角度，考慮客戶定位及面向客戶如何做取舍。

在這一次調整中，全球化同樣被放在非常重要的位置——阿里巴巴整合了全球速賣通和國際貿易（ICBU）兩個海外業務，以及Lazada等面向海外市場的多家子公司，形成“海外數字商業板塊”，由蔣凡分管。

這是阿里巴巴第一次將海外商業業務，整合為一個完整板塊。

截至上一個季度，阿里巴巴的海外消費者達到2.85億。但張勇在內部信中坦承，阿里距離成為一家真正意義上的全球化公司，距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為，還有很長的路要走。

2019年，阿里巴巴提出要在2036年服務全球20億消費者。當下，阿里國內消費者已接近10億，要達到這一目標，主要的空間在海外。

相比國內互聯網進入存量市場，海外大部分消費場景加速由線下向線上轉移，社交電商、直播帶貨也開始流行起來。以北美為例，2019年線上零售滲透率10.7%，2020年線上零售滲透率14.0%，是線上消費單年增長最快的一年，國內跨境電商甚至迎來全新發展機遇。

建立海外市場核心競爭力，這也是阿里巴巴對蔣凡的期待。蔣凡在大淘寶期間，推動淘寶用戶實現從一兩億到近十億的跨越，如果他能夠將這方面的經驗復制到海外，將成為阿里巴巴重要的業務新增量。

不過，海外市場相較國內市場，有許多差異，并不能將此前淘寶的成功經驗簡單“復制”到海外，更需要在海外“本土化”戰略上進行一系列的變革。由此來看蔣凡的考驗并不小，但可以肯定的是，“多元化治理”和“敏捷組織”，對海外市場的拓展同樣重要，這將讓阿里巴巴能夠更有效、更具針對性地響應海外不同市場的需求，加速全球化戰略的進程。

03

適應時代的主動變革

阿里的這次組織結構變化，最引人關注的還是“中國數字商業”板塊的成立。事實上，這次變化在阿里巴巴歷史上有著很重要的意義。

1999年，阿里巴巴創業，當時的第一條業務線，就是服務國內中小企業參與外貿和內貿的B2B事業部，此后形成了1688、國際貿易（ICBU）等多個成熟業務，并衍生為后來人們所說的“B系”。

2003年5月，淘寶成立，2009年，淘寶商城（天貓前身）成立，阿里巴巴逐漸形成了包括C2C、B2C在內的電商平臺。此后，又逐漸形成了包括天貓超市、天貓國際官方直營等在內的自營業務，形成了豐富的消費者業務生態。

近年來，戴珊（花名：蘇荃）分管的B系，孵化出了淘菜菜、淘特等新業務。這些不斷孵化的新業務，早已超越B2B范疇，成為阿里巴巴打開下沉市場、連接C端消費者的重要終端。今年三季度，淘特年度活躍用戶突破2.4億，單季新增5000萬，已是電商“第四極”；淘菜菜季度GMV環比增長150%，在半年內實現后來居上。

可以看出，B系已成阿里增長新引擎，它同樣得益于阿里的組織機制——B系是阿里最早試點“板塊式治理”的核心業務，這種機制成功激活B系的產業帶能力，在產銷兩端完成了產業互聯網與消費互聯網的連接。

而中國數字商業板塊的成立，是阿里第一次完全打通B端貿易類業務和C端消費者業務。

這也不是一個簡單的組織架構調整，而是阿里巴巴適應當下市場環境的主動求變。畢竟，無論C端還是B端，核心都是人。如今電商生態競爭，早已轉向供應側變革，誰能提供更好的產品供給、服務品質和消費體驗，誰才可能贏得長期競爭——B端和C端的融合，被普遍認為是有效推動供給升級，帶動行業進化的重要“增長飛輪”。

事實上，打通B端到C端，通過B端商戶交易、服務效率的提升，去驅動C端消費體驗、品質的持續提升，是阿里崛起初始組織內核，也是阿里20多年來組織不斷變革的基礎邏輯。

因此，在張勇看來，阿里巴巴要做一家把消費互聯網和產業互聯網結合得最好的公司。B系業務和淘系業務的深度整合，也正當其時。阿里巴巴將進一步打通從生產制造、銷售到物流售后的全流程，推動供給側的升級，和數字商業效率的提升，這將為阿里巴巴的中國電商業務，打開更大的想象空間。

回溯阿里的歷史，組織設計往往具有很強的前瞻性。張勇這一次的調整同樣如此。作為中國互聯網行業的標桿企業，阿里巴巴的組織和戰略設計，不僅反映了當下阿里巴巴業務發展的內在要求，也給全行業的探索帶來很好的示范效應。

世界上從來不存在完美的組織架構，但張勇有一套在組織架構設計上的完整思路。適應大環境的變化，適應競爭格局的變化，都需要讓組織變得更“敏捷”。“敏捷組織”的背后，體現的是阿里巴巴的進化能力和戰略定力。