前言:“京瓷”成立于1959年4月1日,最初為一家技術陶瓷生產廠商。技術陶瓷是指一系列具備獨特物理、化學和電子性能的先進材料。如今,京瓷公司的大多數產品與電信有關,包括無線手機和網絡設備、半導體元件、射頻和微波產品套裝、無源電子元件、水晶振蕩器和連接器、使用在光電通訊網絡中的光電產品。說到“京瓷”,不能不提的就是他的創始人稻盛和夫和他著名的“阿米巴”經營理念。1、什么是“阿米巴”經營?
京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式,稱為“阿米巴經營”。“阿米巴經營”是為了實現京瓷集團的企業哲學而創造的經營管理模式,它是一種將公司組織分成“阿米巴”的小集體,并按單獨核算來運作這些小集體的經營系統。
“阿米巴”經營理念是“京瓷”企業成功的重要支柱之一。它幫助“京瓷”集團提高員工參與經營的積極性,增強員工的動力,而這些正是京瓷集團競爭優勢的根源。 2、“京瓷”集團如何運用“阿米巴”?
每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心,就像一個中小企業那樣活動,雖然需要經過上司的同意,但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體,再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合,這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。
京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣,京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是,稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。1963年,稻盛和夫和青山正道(當時京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時,“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納人了阿米巴經營體系。
阿米巴不僅進行成本管理,還要想方設法把實際成本做到比標準成本更低,以最少費用實現訂單,以最少的費用創造最大的價值,從而實現附加值的最大化。
通過這個過程,阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。換句話說,在傳統的成本管理體系中,其主角是產品,是物,焦點在于一個產品每道工序的成本;
而在阿米巴經營中,主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊,焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。通過單位時間核算制度公式,使各個部門、各小組,甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說,大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺,他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪,很難感知到自己對公司到底有何貢獻。從這點上看,單位時間的附加價值激勵員工的動力。
3、“阿米巴”給京瓷帶來的價值?
阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標,在各自崗位上為達到目標而不懈努力,在當中實現自我。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值,各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等,都一目了然。
每個小組的成績當然有高下之分,但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚,頒贈紀念品,京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。
對經營業績不佳的阿米巴,公司會嚴格追究責任,但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值,也會從附加值來考察經營內容。
有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價,因為它可能為了自身利益,而不顧其他阿米巴如何,從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現,稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。
因此,“阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦,又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。總結: 京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來,從而得以從兩方面對經營業績進行全局把握。所以,“阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。稻盛創立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空,現在已經有600多家企業引進了阿米巴經營。跨洋科技將在4月1日-7日期間舉辦“日本精益制造與品牌游學之旅”,期間將會參觀“阿米巴”經營模式企業代表—京瓷集團。 親臨深度學習“阿米巴”經營模式,“敬天愛人”經營理念,并且參訪京瓷展示館、美術館。 ——本文由跨洋科技編輯發布,轉載請注明來源
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