導言：今天在知乎看到雷軍親自深入線下鄉鎮手機店的事情在知乎引起了很大的討論，有些人在褒獎雷總的努力踏實親和，有些人在質疑雷總在作秀，有些人在理性的分析這之后的戰略走向。其實當我看到雷軍先生這個舉動和圖片中小店的環境，是感到非常熟悉和親切的，這之于大多數互聯網人接觸環境的高大上不同，我們這些依然在采用“重”渠道的平臺產品其實每天接觸的就是一個個小縣城的一個個“小人物”，與他們一起構筑偉大的夢想。


我們產品和渠道的背景

拿我們的產品示例，其定義是一個2B2C的平臺，B端用戶是幼兒園（我們也稱為大C端），C端用戶是家長。在這個用戶體系中，最重要的是幼兒園，也就是我們通常形容的“坑”，占了這個坑就可以源源不斷獲取到家長用戶。而獲取這些用戶方式，我們依賴的就是渠道商模式，

之于為什么一定要采用渠道商的模式在《“重”渠道運作下的互聯網產品》這篇文章里有詳細的解釋。

一、渠道網絡的搭建——“大商制”和“渠道扁平化”（深度分銷）的結合

在很多企業的渠道搭建中，初期往往會采用大商制，比如設立省級總代理甚至多個省的大區總代理，這樣做的主要好處：

• 減少企業初期的運營成本，不用進行大規模的市場和人員投入，而是利用總代的資源和關系進行市場開拓；
• 減小企業的資金風險，增加企業的現金收入，把庫存先行移入總代的手里。

但劣勢依然很明顯，

• 總代的資源和能力有限，無法做到渠道的深耕和滲透；
• 如果總代下面再設多級分銷的話就會增加更多的中間環節，增加最終用戶的買單成本，使產品失去終端市場的價格優勢；
• 從長遠來看市場會過度倚重這些大商，增加了市場的“單點風險”（過渡依賴大商的能力），另外企業還容易受到這些大商的脅迫，政策和資源都有可能被其束縛。

那采用企業都夢寐以求的渠道扁平化呢？粒度足夠小，比如直接做到縣區一級的代理，建立起如毛細血管般的銷售網絡，這樣是可以解決大商制渠道的諸多劣勢。但這畢竟是理想的渠道模式，前期需要企業進行大量的資源和人員的投入，而且會面臨繁雜的渠道管理問題，這與企業一般先生存、再精進的思路不符，當然除非你的企業財大氣粗又有很強的運營管理能力。

有了這些思考后我們也在衡量愛維寶貝當時擁有優勢和產品、資源情況。

• 我們有之前總公司的渠道資源，可是他們僅僅對硬件的售賣感興趣，對運作互聯網平臺既無多大興趣也沒相關能力。
• 同時我們也有很大資源限制，比如嚴重缺乏人員和資金投入，需要自己從0做起而且要保證能做到基本的自給自足。

那愛維寶貝有什么？

• 我們有多條可以產生增值服務的硬件產線。
• 之前總公司渠道資源的終端用戶有很多正是為幼兒園做安防服務的工程商。

于是我們便設計了以下的渠道模式

從以上的業務圖景中可以獲知我們開拓市場的核心在于渠道商，渠道商目前包含經銷愛維硬件設備的經銷商、負責開拓幼兒園及運營愛維平臺的代理商。經銷商的作用已經在圖中標明，偏重于前期利用自己的本地化資源優勢進行招商和之后對硬件進行售后服務。代理商才是持續為我們開拓市場（幼兒園）和做平臺運營（互聯網商業模式）的關鍵，代理商才是是我們業務的增長引擎。所以對于經銷商，我們采用大商制，比如省一級或者多市地區級的，他們所獲利的是我們的硬件價值。對于代理商，我們嚴格要求只設區縣一級，不允許再有上下層級，他們所獲利的是我們的平臺價值（增值服務）。這樣有效的區分了兩類渠道商的權責和利益點，也做到了大商制和渠道扁平化的結合，在實際運作中達成了良好的配合效果。

二、渠道網絡的拓展和維護

關聯到我們的工作：需要做好代理商的招商、轉化、支持、服務、賦能工作。

招商：是營銷部市場同事主要的工作目標，需要通過線上宣傳以及線下活動或者其他方式獲得足夠多的意向客戶（渠道商）；

轉化、支持、服務：是營銷部銷售同事（渠道開拓方向）的主要工作目標，需要利用自己對市場政策、產品甚至商業模式的專業化了解做到代理商（經銷商）的轉化，做好已轉化的代理商（經銷商）的各種支持和服務。我們要求一個卓越的的銷售工程師要做到“熟知行業走向，明確市場布局，分析行業動態，提供發展指導”，這樣不僅能夠成就個人，還可以得到客戶的信賴和尊重；

賦能：目前我們的代理商經常面臨的無法開園，開園后的平臺運營（獲利、商業模式選擇）都是很關鍵的問題，它直接導致了我們代理商的留存和開園的可持續性，“上”影響了我們的產品銷售，“下”影響了我們用戶的獲取。我們不可能有足夠的時間和人力深入幫助每一個代理商去做本地協銷，我們需要給他們“賦能”——培訓、打造可復制的市場、運營模式，讓他們有能力進行園所開拓和持續的運營。這是售后組（渠道維護方向）的主要工作目標。

三、渠道管控政策的制定和嚴格執行

制定了系統嚴格的渠道政策，對代理商（經銷商）都提了相應的要求，這些要求直接關系到目標的達成，否則收縮其區域或者取消資格。在做好了企業自身工作的同時，嚴格的執行政策直接關系到整個渠道體系的機會把握和可持續發展，這個和人力組織工作是一樣的，雖然愿意花時間去培養人，但是也要建立在人員基礎優秀，具備可成長性，否則就需要淘汰這種這種員工去尋找更適合的。企業也要逐漸淘汰與其價值觀不符合、任務不達標的合作客戶，因為千萬人之中一定可以找到更優秀的合作者。這項工作需要企業眼光長遠，不要貪圖一時之利為今后埋下風險。

四、信息化的方式管控渠道

記得有一次給老板匯報工作，問起我們一個省需要投入多少銷售人員，我說兩個人：一個負責市場開拓，一個負責市場維護。老板大怒，說這么點人員投入怎么能做好渠道，自然我也有自己的委屈和應對之策，限于運營成本和總公司的各種資源限制我根本不可能做大而強的投入，但是我們也不能坐以待斃，而是自始就利用自身信息化建設的優勢搭建了一套很完善的渠道運營支撐系統：

1、其中包括對區域保護政策進行了技術上的嚴格限制（防竄貨系統的搭建），區域保護往往是違規后再進行干預，但是我們這套系統使竄貨的產品根本無法使用，這樣就非人為的杜絕了渠道對竄貨的嘗試。

2、渠道的細致跟蹤：產品的流向，經銷商的庫存，代理商運營的每一個園所的信息（甚至細致到對平臺每一個功能的使用概況）。

3、渠道商的信息及個人評定：定時了解更新渠道商的業績情況和思路，保證統一思想和目標。

4、各種市場活動的支撐：渠道商分級積分系統，信息反饋平臺，物料發放等

......

正是靠著這種渠道設計和運作，我們現在已經有了數百名合作代理商和近萬所的幼兒園，在行業中也有了位于前列的市場份額和知名度。聯想起雷軍先生走訪的一家家小的手機店，我們也走訪了千百這樣的小店。但是正是這些勤勉的“小蟻雄兵”正在成就著我們美好的未來。