外企職業(yè)生涯二十余載，好歹也算代表外企在中國(guó)發(fā)展的快速成長(zhǎng)期了，也大言不慚地可以寫寫采購(gòu)在中國(guó)的發(fā)展史了。（鑒于本篇非學(xué)術(shù)著作，所以純屬閑話和個(gè)人眼光）




這段歲月里，外企從代表中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，熱門到變的不再特殊，作為親身見證了這一發(fā)展階段，并且參與優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，而且成為了其中的生力軍，我還是很榮幸的，樂意將這一發(fā)展階段的采購(gòu)變遷將給大家聽聽。也許也是一種承載吧。




第一階段 蠻荒生長(zhǎng)




關(guān)鍵詞：零星采購(gòu) ISO合同評(píng)審




2005年深圳特區(qū)取消邊防證，取消之前的五六年里，已經(jīng)不再像往日那般紅火，記得2002年我在施耐德旗下的（當(dāng)時(shí)獨(dú)立的梅蘭日蘭UPS）上班，擔(dān)任采購(gòu)經(jīng)理，時(shí)常出差去深圳的分公司和考察那邊的供應(yīng)商。有一晚，夏日雷暴雨較多，上海航班延誤，直到深夜才到達(dá)深圳機(jī)場(chǎng)。出租司機(jī)等候多時(shí)，搭上直奔邊防。




那會(huì)兒的邊防不再需要邊防證，而是身份證加上公司出具的介紹信就好。我這拿的法國(guó)企業(yè)介紹信，相當(dāng)好使。結(jié)果我還是誘發(fā)了邊防戰(zhàn)士和我火藥味十足的沖突。最后僵持之中，一個(gè)小女兵偷偷給我敲好了章，我也有眼色，偷偷溜了。




1997年香港回歸，記得我是坐在順德克虜伯的宿舍里觀看了電視直播。那會(huì)兒，我只身闖蕩廣東，多虧一個(gè)嫁到法國(guó)的朋友Lucy的推薦，介紹我認(rèn)識(shí)了當(dāng)時(shí)的美國(guó)人總經(jīng)理，我這個(gè)沒有任何采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人就去了，成了采購(gòu)員，奠定了我從此的采購(gòu)職業(yè)生涯。




部門的采購(gòu)經(jīng)理是個(gè)外地到順德打拼的男人，已經(jīng)在順德買了房結(jié)婚成家。部門里就三個(gè)人，我一個(gè)采購(gòu)員，剩下一個(gè)就是部門行政，廣東當(dāng)?shù)厝耍L(zhǎng)著標(biāo)準(zhǔn)的廣東面孔。還好我的經(jīng)理自己也愛干活，所以我的記憶里，我沒被累死。




公司生產(chǎn)注塑機(jī)，所以工廠里唯一的兩個(gè)外國(guó)人，一個(gè)是美國(guó)人總經(jīng)理，一個(gè)是技術(shù)部經(jīng)理德國(guó)人。就這已經(jīng)很新鮮了，外企呀。我們也會(huì)覺得自己很驕傲，周邊都是民營(yíng)企業(yè)，美的，萬(wàn)家樂呀等等。而我這個(gè)采購(gòu)員的招聘，沒有任何正式流程。




我在新疆一通電話里和總經(jīng)理對(duì)話后，就被聘用了。我也沒有見過人事經(jīng)理，更沒見過我的采購(gòu)主管。現(xiàn)在想想好笑。那也是個(gè)外企呀。所以當(dāng)我到了那里上班，人事經(jīng)理對(duì)我小心翼翼，大概覺得我皇親國(guó)戚吧。我的采購(gòu)主管也是有些防范。還好我從新疆的牧場(chǎng)走去，沒有壞心眼，我把她們從流程上尊重，慢慢也就無(wú)事了。




那會(huì)兒野蠻生長(zhǎng)的我，沒有任何采購(gòu)知識(shí)，主管基本也放任不管，我那會(huì)兒有點(diǎn)還是大學(xué)剛畢業(yè)的感覺呢。其實(shí)早就畢業(yè)五六年了。每日里，技術(shù)部一個(gè)工程師做完了模具圖紙，我就約上我的老搭子－卡車司機(jī)羅師傅，開著卡車，去當(dāng)?shù)氐木€切割加工廠，詢問誰(shuí)能加工。無(wú)外乎和買菜一樣，詢問價(jià)格。哪有供應(yīng)商選擇評(píng)估的概念呀。隨心情和我的職業(yè)操守了。




要不就是和羅師傅一起去北滘的鋼材市場(chǎng)，在一堆廣東男人帶點(diǎn)黃的調(diào)侃中，拿著支票買根槽鋼。抑或我們?nèi)シ鹕劫?gòu)買公司的辦公家具。或者坐在辦公室，認(rèn)真的和來訪的FESTO的銷售談價(jià)格和采購(gòu)數(shù)量，可沒有預(yù)測(cè)一說，就是隨時(shí)采購(gòu)，隨時(shí)下單。用今天的職業(yè)術(shù)語(yǔ)，就是我是生產(chǎn)和非生產(chǎn)采購(gòu)都管，但都是零星采購(gòu)。不過很喜歡出去玩的我，還是超喜歡的，因?yàn)槲铱梢跃瓦@樣認(rèn)識(shí)了廣東的各地，從順德到廣州，佛山，中山……從學(xué)習(xí)廣東話到愛喝廣式早茶。













后來我來到上海梅蘭日蘭，其實(shí)那會(huì)兒也還是沒有專業(yè)知識(shí)。沒人教啊，別看都是外企混過了，可是多數(shù)都是個(gè)人自學(xué)成才，靠實(shí)踐摸索總結(jié)，觀察國(guó)外同事的活動(dòng)學(xué)習(xí)。記得當(dāng)時(shí)尋找了廣東的供應(yīng)商，我就是自己請(qǐng)了法國(guó)的工程師過來，我們兩個(gè)人飛過去，也沒有正規(guī)評(píng)審流程（流程都是第二年團(tuán)隊(duì)好歹有幾個(gè)人了，才開始做的。），快速度完成所有國(guó)產(chǎn)化供應(yīng)商的選擇。沒有紀(jì)錄，只有自己管理自己的一些紀(jì)錄和郵件，還有我個(gè)人自己的分析報(bào)告陳述自己的選擇。




那會(huì)兒的香港供應(yīng)商做散熱器加工，在東莞，晚上我們住在當(dāng)?shù)刈詈玫木频昀铮业墓?yīng)商老板晚上吃飯說了一堆當(dāng)?shù)卮蚪俸虸BM出差的老外在酒店被打劫的故事，嚇得我直后悔我身邊坐了個(gè)法國(guó)人，他一直問我老板說啥了，我胡編了一通。晚上擔(dān)心了一夜我們的安全。那時(shí)的東莞是安全的重災(zāi)區(qū)，也是紅燈遍地的地方。供應(yīng)商們往往工廠全封閉，員工一般不允許出去。




剛到上海，我在SGM上汽通用第一年投產(chǎn)的外包備品備件一體化采購(gòu)項(xiàng)目上擔(dān)任采購(gòu)經(jīng)理，不客氣的說，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司大家對(duì)于啥叫一體化采購(gòu)項(xiàng)目是只知其名而不知其具體何物階段，當(dāng)然包括我本人，完全都是摸著石頭過河的。記得我那個(gè)從上海橡膠廠國(guó)有企業(yè)解體出來的采購(gòu)部長(zhǎng)曾認(rèn)真的提醒我“一個(gè)優(yōu)秀的采購(gòu)人員，就是把供應(yīng)商的錢欠的越多越久越優(yōu)秀”。還好。我內(nèi)心根本不認(rèn)同。




第二階段 鋼鐵是這樣煉成的




關(guān)鍵詞：搜源物料戰(zhàn)略 供應(yīng)商選擇評(píng)估管理流程化 年度降價(jià)管理 低成本國(guó)家采購(gòu)項(xiàng)目 集中采購(gòu)管理 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和改造




2000－2008 這八年期間，我在施耐德和戴爾正是我從野蠻生長(zhǎng)走向有序生長(zhǎng)。從初期自身建立的所謂采購(gòu)管理概念，我開始經(jīng)歷企業(yè)流程化管理，我們跨部門共同頭腦風(fēng)暴流程制定和優(yōu)化，員工的積極參與和跨職能共同制定（當(dāng)然我們采購(gòu)部門的開放式分享導(dǎo)致我們默默地培養(yǎng)了不少SQE和工程師后來跳槽轉(zhuǎn)行都做了采購(gòu)）。




從自己覺得合適到考慮到流程如何讓所有物料受控，到如何有效率的管理，這是很重要的一段學(xué)習(xí)歷程。我的摸索也算是自成專業(yè)體系的，2002年起，我們采購(gòu)部門自行制定的采購(gòu)流程就規(guī)定供應(yīng)商在新產(chǎn)品的打樣一律付費(fèi)，原則按照批量生產(chǎn)的價(jià)格購(gòu)買。而如今仍然大量企業(yè)在此階段要求供應(yīng)商免費(fèi)提供樣品。




那會(huì)兒，沒有微信群發(fā)，我記得每年新春伊始，我都會(huì)洋洋灑灑給我們的供應(yīng)商們寫封感謝信，順便寄予一下未來。每年的降本，我規(guī)定采購(gòu)人員必須昨晚完整的成本分析和降本方案才行。










最為自己自豪的也有。當(dāng)時(shí)法國(guó)采購(gòu)總監(jiān)很拽，而我呢，在上海讀法國(guó)MBA時(shí)，活學(xué)活用了里面的很多戰(zhàn)略模型，我和我的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始每年制定自己的采購(gòu)戰(zhàn)略，有模有樣了。記得我拿出我的采購(gòu)戰(zhàn)略給CEO演示時(shí)，似乎他很驚訝，因?yàn)榉▏?guó)采購(gòu)總監(jiān)從未這么演示過法國(guó)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略。




我超級(jí)自豪呀，我的戰(zhàn)略規(guī)劃能力已經(jīng)超過法國(guó)采購(gòu)總監(jiān)了，中國(guó)人的自信驟增。那時(shí)候我做PPT的能力快速成長(zhǎng)，估計(jì)我老板覺得挺長(zhǎng)面子的吧，也算對(duì)得起公司付給我的MBA學(xué)費(fèi)了。后來還拿了全球MBA優(yōu)秀畢業(yè)生，那給了老板超級(jí)大的面子呀。他可以去得瑟得瑟了，說說他的中國(guó)管理員工素質(zhì)很好。




當(dāng)然，形式主義的管理教訓(xùn)還是很多的。記得評(píng)估供應(yīng)商，我也落入過為了評(píng)估而評(píng)估的無(wú)效的形式主義中，吃過大教訓(xùn)，我們主要的意大利供應(yīng)商被我得罪了，里面的意大利生產(chǎn)主管從此對(duì)我橫眉冷對(duì)，像看見仇人一樣。




搜尋供應(yīng)商變的越來越時(shí)髦，當(dāng)時(shí)太多企業(yè)都改名采購(gòu)叫sourcing了，我也認(rèn)為采購(gòu)的天職就是不斷開發(fā)新供應(yīng)商。然后在戴爾，我茫然了，怎么PCBA板廠就這么幾家呀。那么我們親愛的commodity manager干啥呀。對(duì)于EMS供應(yīng)商的管理越來越有了概念，當(dāng)然對(duì)于sourcing 也有了全新的理解。










2003年開始，就越來越流行LCCS項(xiàng)目了。我在梅蘭日蘭已經(jīng)開始熱火朝天的向法國(guó)同事們推薦，那會(huì)就感受到為啥給他們送到嘴里的好東西，還是無(wú)償提供的，沒啥風(fēng)險(xiǎn)的，他們?yōu)楹文敲淳芙^。一開始我斗爭(zhēng)，斗的自己遍體鱗傷。后來開始曲線救國(guó)，團(tuán)結(jié)法國(guó)研發(fā)，一致擠壓法國(guó)采購(gòu)。其實(shí)換湯不換藥，都是逼迫他們就范，只是強(qiáng)勢(shì)的大狼還是偽裝成小羊的小狼。




再后來我客觀理解了拒絕背后的一些實(shí)施問題。當(dāng)我在應(yīng)用材料上班，碰到收購(gòu)的瑞士公司，老美強(qiáng)行推行在中國(guó)采購(gòu)鑄造件，我已經(jīng)開始慢半拍操作了，最終那個(gè)項(xiàng)目我們共同決策在中國(guó)采購(gòu)性價(jià)比不合適。




第三階段 拔苗助長(zhǎng)后的有序生長(zhǎng)




關(guān)鍵詞：組織架構(gòu)重組貼牌供應(yīng)商系統(tǒng)化管理全球化采購(gòu)管理 VAVE 所有權(quán)總成本管理 供應(yīng)商關(guān)系管理 項(xiàng)目采購(gòu)




隨著外企的發(fā)展中國(guó)家的業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)，采購(gòu)也越來越多的融入集中化管理的組織架構(gòu)中，當(dāng)然也可以經(jīng)歷越來越多的組織架構(gòu)調(diào)整，俗稱re-org。記得2003年在梅蘭日蘭，我第一次經(jīng)歷re-org,，莫名其妙深圳的采購(gòu)經(jīng)理就變成了我的上司，亞太區(qū)就我們兩個(gè)人，他是我上司。




法國(guó)采購(gòu)總監(jiān)當(dāng)仁不讓就從我的同事變成了我的上上司。可想而知戰(zhàn)斗慘烈呀。那會(huì)兒我會(huì)心里不接受，抗?fàn)帲謶帧５堑搅舜鳡枺聜儽舜斯不钸^三個(gè)月，已然認(rèn)定自己是個(gè)成功人士了。在公司如果呆了三年，我們認(rèn)為自己已經(jīng)是老員工了。













流動(dòng)率的高速，工作節(jié)奏的快，還有在戴爾經(jīng)歷了第一次全球裁員－圣誕節(jié)前突然美國(guó)的幾個(gè)熟悉的同事小時(shí)了，慘烈至極。慢慢，習(xí)慣了re-org ，甚至?xí)_始在危中找機(jī)了。到了飛利浦，還不到三個(gè)月，在我的CEO還生怕我會(huì)隨時(shí)離職的擔(dān)憂中，我看到了他的調(diào)任，re-org 兩年兩輪，看著我的下屬們（在飛利浦活了很多年）恐懼和六神無(wú)主，我告訴他們不變就是應(yīng)付變革最好的，職業(yè)化操作在手事務(wù)，等待變革后調(diào)整節(jié)奏就好。同事們似乎安定了一些。




我想re-org 經(jīng)歷的多也有好處呀，處亂不驚的心態(tài)吧。當(dāng)然我告訴他們練好本事最重要。越re-org, 有能力的采購(gòu)總是熱門搶手的。的確如此，我有一個(gè)下屬，一直被所有飛利浦事業(yè)部，甚至跨職能的營(yíng)銷部門都虎視眈眈的盯著，最終他還是被我的前任CEO搶走了。就這樣，我經(jīng)歷了re-org 從分散管理變成集中管理的架構(gòu)，然后又回歸區(qū)域強(qiáng)化的管理模式。







全球采購(gòu)盛行多年，我的團(tuán)隊(duì)里有全球物料經(jīng)理GCM，也有全球物料質(zhì)量經(jīng)理GCQM， 也有大多是亞太區(qū)物料經(jīng)理RCM，雖說他們也都能制定采購(gòu)戰(zhàn)略了，可是短視的機(jī)動(dòng)戰(zhàn)術(shù)隨時(shí)可見，對(duì)供應(yīng)商的發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃還是匱乏下棋的全盤思路，更加談不上物料的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃了；而GCM們則有失敗下崗的，也有快速成長(zhǎng)的，無(wú)疑在GCM需要更多專業(yè)能力之外的管理能力和溝通能力上出現(xiàn)了更多挑戰(zhàn)。




還好可愛的飛利浦公司像個(gè)諾大的專業(yè)博士生訓(xùn)練營(yíng)，團(tuán)隊(duì)合作精神很強(qiáng)，而單兵作戰(zhàn)能力也都很強(qiáng)。所以團(tuán)隊(duì)可以快速成長(zhǎng)。GCM們能在中國(guó)快速成長(zhǎng)，真的感謝外企在中國(guó)的活躍，當(dāng)然更要感謝中國(guó)的發(fā)展機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)蓬勃開展帶來的，還有那么多勤奮的中國(guó)供應(yīng)商勤勤懇懇兢兢業(yè)業(yè)配合帶來的全球份額擴(kuò)張和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。




我負(fù)責(zé)的GBU，在我上任前采購(gòu)團(tuán)隊(duì)沒有設(shè)置項(xiàng)目采購(gòu)，導(dǎo)致我們可憐的項(xiàng)目經(jīng)理們天天窩在我們部門，一個(gè)個(gè)找著我們的采購(gòu)經(jīng)理，詢問NPI的情況。看的我直樂，累死他們了。我很快調(diào)整了組織架構(gòu)，設(shè)置了一些項(xiàng)目采購(gòu)的機(jī)動(dòng)崗位。然后團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)怎么在NPI項(xiàng)目采購(gòu)能把好關(guān)，同時(shí)又能創(chuàng)造價(jià)值，體現(xiàn)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而不是單兵作戰(zhàn)的成果。團(tuán)隊(duì)慢慢越來也被認(rèn)可了，大家越來越團(tuán)結(jié)，共同成長(zhǎng)，能力都有了不同的提高。




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我很感謝當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，大家很無(wú)私的分享著各自的思考和成長(zhǎng)，彼此幫助。那是一個(gè)有了愛的團(tuán)體。當(dāng)然我也折磨了他們很多，因?yàn)閴毫ψ屛冶破人麄兂砷L(zhǎng)，那是我的領(lǐng)導(dǎo)力問題呀。這就要說說中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人拔苗助長(zhǎng)后的代價(jià)了，一口氣還是吃不成胖子呀，而胖子不是strong, 而是虛胖呀。領(lǐng)導(dǎo)能力不只來自個(gè)人個(gè)性和能力的修煉，更來自周邊環(huán)境，畢竟中國(guó)才快速發(fā)張20多年。我們還有漫漫長(zhǎng)路，才能成就更多優(yōu)秀的專業(yè)管理者。




工作有序進(jìn)行，但是大家都能感受到降本被大張旗鼓折騰了快20年后，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的無(wú)序降本變的越來越彰顯了惡果，質(zhì)量的下降，交付的不穩(wěn)定，行業(yè)的脆弱性，技術(shù)提升匱乏動(dòng)力……這些壓力讓守規(guī)矩的企業(yè)變的很艱難的在內(nèi)部打仗，討論要不要妥協(xié)與市場(chǎng)的大眾行為，還是遵守自己的企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展策略，市場(chǎng)為大還是企業(yè)有序發(fā)展為大……




第四階段 我們共同續(xù)寫的篇章－寄予希望的有序有矩的發(fā)展




關(guān)鍵詞：智能制造 互聯(lián)網(wǎng)＋ 智慧供應(yīng)鏈……




隨著全球各國(guó)把工業(yè)4.0提上日程，互聯(lián)網(wǎng)＋帶來的企業(yè)改造越來越彰顯，線下很多企業(yè)越來越有了動(dòng)力線上銷售，而由此供應(yīng)鏈帶來了翻天覆地的變化，大數(shù)據(jù)化預(yù)測(cè)分析和管理，全供應(yīng)鏈快速傳遞供銷數(shù)據(jù)成為最低投入的可能實(shí)施，供應(yīng)鏈的柔性和敏捷可以在更高程度上達(dá)到有效融合。當(dāng)然采購(gòu)和供應(yīng)鏈人員的能力要求也就變的越來越高了。




但是理性回歸，制造不可跨越發(fā)展，中國(guó)必須踏踏實(shí)實(shí)從2.0 邁入3.0，在大規(guī)模化生產(chǎn)中做好精益生產(chǎn)，集約化提高效率，在柔性生產(chǎn)和規(guī)模化生產(chǎn)中隨意切換才能成為可能。而采購(gòu)和供應(yīng)鏈的從業(yè)人員的專業(yè)能力，迄今依舊路途遙遠(yuǎn)，我用歐洲供應(yīng)鏈專家professor Arjan J. van Weele曾列出的采購(gòu)和供應(yīng)鏈發(fā)展模型為例，給大家看看中國(guó)采購(gòu)和供應(yīng)鏈發(fā)展的嚴(yán)峻形式吧。他的模型代表歐洲2000年前后大量企業(yè)的狀態(tài)。如下圖所示。




我用他的圖為基礎(chǔ)，根據(jù)多年工作和授課的隨堂調(diào)研，給大家看看中國(guó)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈目前在企業(yè)的狀況吧。以汽車行業(yè)和零售業(yè)為例，普遍向左挪移。零售業(yè)雖然采銷合作緊密，甚至合為一體，但是采購(gòu)團(tuán)隊(duì)普遍認(rèn)為無(wú)需了解制造的產(chǎn)品過程和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟鞘悄切┲圃鞓I(yè)廠家的事情。





而汽車行業(yè)以主車廠為帶頭，普遍比起國(guó)外汽車行業(yè)的管理概念滯后，成本降跨職能合作和采購(gòu)的有效價(jià)值偏低，且中外合資帶來的團(tuán)隊(duì)溝通障礙，匱乏透明管理，整體汽車行業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈從業(yè)人員也大批尚未接受專業(yè)培訓(xùn)，對(duì)于工作的問題頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，屁股指揮腦袋等缺乏戰(zhàn)略部署的事情多有發(fā)生。




當(dāng)然行業(yè)大量缺乏采購(gòu)和供應(yīng)鏈的專業(yè)化高管人才，既懂專業(yè)又有管理能力的高管人才匱乏更是主要問題，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性和合理性，隨意性普遍出現(xiàn)。







對(duì)比兩幅圖，我們看得到我們的采購(gòu)與供應(yīng)鏈的發(fā)展至少比起歐洲晚了20余年。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，打好基礎(chǔ)專業(yè)能力，然后在實(shí)踐中總結(jié)提升。不可跨越，雖然對(duì)于外企的工作員工會(huì)多了些全球視野，但是提升來自與整體環(huán)境的發(fā)展提升，無(wú)可置疑。希望我們的未來有更多專業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理人才。當(dāng)然企業(yè)也越來越有序有矩，專業(yè)的提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。那將是一個(gè)美好的世界。我憧憬并為之努力。




-END-

來源：采購(gòu)隨筆喀納斯和上海不遠(yuǎn)

作者：王梁燕（SCOM采購(gòu)專家?guī)欤?br>

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［7/21-22 宮迅?jìng)ダ蠋熒虾９_課］SCAN專業(yè)采購(gòu)4大核心能力-M1供應(yīng)商關(guān)系管理與選擇評(píng)估，已報(bào)名的企業(yè)（部分）:


橫店集團(tuán)、特步中國(guó)、廣發(fā)銀行、艾歐史密斯、利歐集團(tuán)、麥格納、元初食品、富邦食品、博世、臺(tái)華新材、衡美食品、東風(fēng)歐彼、芯原微、北京汽車、航盛股份、上海電氣集團(tuán)、浙江京新藥股份、永利股份、沈陽(yáng)康特、上海沃能實(shí)業(yè)、天正電氣股份、蘇州熱工院、諾泰電子、億田股份、石庫(kù)門釀酒、海納威電子、喜馳、佛吉亞、上海楓晴化工、天地奔牛集團(tuán)、Dodie......等數(shù)十家企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理人