無論經濟危機是否完全消退，中國制造業的風險與危機都步步逼近。隨著海外傳統外貿供需鏈條的斷裂，眾多的中國制造企業遭受到前所未有的打擊。伴隨著國內勞動力市場的波折、國外新興市場的競爭加劇、人民幣匯率的被動局面，中國制造業的崛起之路已經到了一個生死攸關的關頭。因此，與其說經濟危機后緩和期的平靜，莫若說是平靜中的后經濟危機時代的真正到來。

n傳統外貿行業在生死存亡的關頭走到了一個必須抉擇的十字路口：要么出口轉內銷，重新以白手起家的狀態在國內市場二次創業；要么繼續往前走，憑借多年的外貿經驗嘗試打造自己的國際化品牌。

n企業出口轉內銷難于二次創業

n出口轉內銷，原本是企業迎合政府拉動內需政策的絕佳選擇，只是基于中國制造業所處的現實，這一切遠沒有想象中的容易。國內市場產品的同質化已經到了泛濫的地步，無處不山寨、無處不抄襲的模式讓差異化無從談起，而低價競爭、勞動力剝削更讓所謂u201c研發、創新u201d只能紙上談兵。

n轉戰國內市場后傳統外貿企業才突然發現，之前苦苦經營數年的所謂u201c渠道u201d、知名度、企業形象，都在一瞬間化為煙云。一個昔日在外貿行業叱咤風云的領軍企業，到了國內市場竟然成了養在深閨無人識的三無品牌。沒有自主銷售平臺、沒有成熟的銷售渠道、沒有自主品牌，外貿行業征戰多年的積累，一旦轉戰國內，以前所做的一切總免不了都是為他人做嫁衣的悲慘命運。

n諸如企業品牌缺失導致外貿行業的識別度不值一文，缺少推廣渠道讓銷售成本大幅度提升，市場規則差異造成公關成本增加或者各種損失，運營模式適應困難讓企業難以快速高效地進行正常的生產經營，長期的代工生產模式下技術研發人力資源儲備不足、缺乏創新能力，市場產品同質化嚴重、惡性競爭加劇，等等問題，無不讓企圖出口轉內銷的企業望而卻步。

n依托外貿經驗打造國際化品牌

n我們必須正視，u201c中國制造u201d一直依仗的比較優勢正在逐漸弱化。廉價勞動力的壓榨原本不是長久之計，原材料的資源更是日漸枯竭，而真正具有優勢的產業集群優勢卻尚未發揮本身應有的能量。

n低效率、低質量、無品牌、同質化，種種因素的累積，最終導致了u201c中國制造u201d在面對開放的國際市場時的無奈。隨著亞非拉的新興市場不斷被開拓，中國制造業僅存的一點優勢也正在被消耗殆盡。當u201cMade In Chinau201d成為廉價低質的代名詞的時候，我們不得不反思我們終日號召、呼喊的u201c走出去u201d的目的。

n中國制造u201c走出去u201d的目的到底是什么？難道是為了在微笑曲線的底端苦苦掙扎，為了只賺訂單不賺錢的吆喝、抑或是只為他人做嫁衣，卻在剝削我們廉價勞動力中釀成悲哀？

n中國制造給世界作出了巨大貢獻。據美國方面的測算，廉價的中國制造近幾年里為美國的消費者減少了7000億美元的支出。但是正是這種中國制造業通過廉價成本優勢生產出來的產品卻往往在出口的過程中被定義為惡意傾銷，然后課以重稅。

n面對這種局面，中國企業所應該思考的是如何將企業該賺的錢賺回來，而不是單純將企業生產的產品賣出去。中國制造業在全球代工的經歷中應該已經體驗到了微笑曲線底端的卑微，同時應該意識到國外渠道商、零售商所分享到的數倍于自己的價值增值的本質。因為在這場全球供應鏈的戰爭中，中國制造產品的真實成本被隱瞞或者低估了，而我們卻并非完全輸在產品的質量上。

n在施振榮先生的微笑曲線中，明白地指出上游的研發與下游的銷售、服務是價值增值的關鍵。那么對于中國制造來說，所謂的研發對大多數中小企業來說意義確實不大，于是價值增值的關鍵就從上游轉向了下游的銷售與服務，從而自然而然地過渡到產品的品牌及銷售的渠道。

n因此，對于大多數有志向的中國制造型企業來說，通過打造自己的全球性供應鏈網絡，尤其是生產、運輸、銷售環節的供應鏈網絡，籍此以打造國際化的本土品牌，這條變革之路已經迫在眉睫而且是唯一的可行之道。

n而在今天，信息技術高度發達，世界的扁平化趨勢越來越明顯，這恰恰是所有中國制造業稍縱即逝的機遇。如何充分利用當前資源整合上下游環節的相關企業，突出企業的核心競爭優勢，以類似隱形冠軍的發展道路逐步塑造全球化的商業品牌，這是中國制造業最亟需解決的問題。

n整合：企業全球化的關鍵

n楊國安教授在《鮮花與荊棘：探尋中國企業全球化之路》中提出企業全球化的三個層次：第一是企業市場的全球化，第二是企業資源的全球化，第三是組織管理的全球化。其實這一點與聯想總裁柳傳志先生的u201c屋頂圖理論u201d不謀而合。

nu201c把一個房子看成管理的總體內容，房頂是運作層面的管理，包括如何采購、研發、生產、銷售、服務等。中間是圍墻，是流程層面的管理，資金流、物流、數據流、信息流等，這是把運作層面中能提煉的東西都提煉出來，形成一定的規律，推而廣之，落實到底。到了第三層，就是企業的管理基礎，是地基部分。具體包括企業的機制體制和管理理念，要有一套自己的管理理論。u201d

n如果以其理論對應柳傳志先生的u201c屋頂圖理論u201d：市場的全球化就是屋頂，資源的全球化就是圍墻，而真正根基堅實的支撐則是地基部分，也就是組織管理的全球化。那么針對這些理論型的指導，在具體的操作層面上，四海商舟總裁毛從任先生也給出了精妙的解答。

n市場的全球化無非就是銷售。線上線下、傳統數字，無非只是表現形式的區別；而資源的全球化就是供應鏈管理，其中不外乎跨國家、地域的信息傳遞、物流配送、資金流通、海量產品的分類管理等；至于組織管理的全球化，其實正是整個企業員工整體思維的凝聚、企業產品與企業文化的融合，那么用兩個字概括，就是品牌。企業的品牌、產品的品牌，通過數字媒體或者傳統渠道的營銷方式，逐步地建立起來。

n縱覽楊國安、柳傳志、毛從任先生的理論體系，其中精髓無一不是一脈相承的。那么所謂的金字塔式的三個層次，以及屋頂圖架構的搭建，或者贏在全球市場的戰略實施，無不歸結于兩個字：整合。

n供應鏈的整合，正是中國制造業唯一也將是必然的選擇。在當前后經濟危機時代的全球化機遇中，唯有志存高遠的中國制造業，以中國制造業產業集群的優勢，整合供應鏈上下游相關資源、集中優勢資源凸顯核心競爭力，才可能對抗虎視眈眈的國際巨頭，拼殺出一條自主品牌之路。

n從整書的脈絡上來說我們是先分析現狀，然后提出問題、探究原因、最后解決問題。在第1章（后危機時代的中國制造）中，我們簡單地搜集整理并且概括了當前中國制造業整體面臨的全球經濟形勢，同時針對一些存在的弊病、長期發展戰略中存在的障礙等都詳細地列出。

n第2章（海外市場的機遇）則是在現實的基礎上提出了海外市場的機遇這種說法。其實國內國外本來就是一個整體的市場，但是由于一些信息流、物流、資金流的限制，讓這些市場的操作具有了不等同的難度。我們這里就是根據這些差異，引導國內的一些企業去發現這些機會，避免一些過度激烈的競爭。

n第3章（海外市場突破戰略）主要是講述中國制造業如何在認同機遇的基礎上尋求進入門檻的突破。通過品牌、營銷、供應鏈三條主線描述了中國制造業在當前狀況下可以選擇的最合適的一條路線。

n從第4章開始，本書就將第3章中所提到的品牌、營銷、供應鏈三條主線分開進行闡述了。因此，第4章（隱形冠軍之路）就是針對中國制造業的現實基礎，結合對西方尤其是德國一些制造業的成長路徑的研究，提出適合自身特點的差異化品牌之路。本章節也引用了眾多赫爾曼·西蒙教授的觀點，然后與中國制造業的現實進行整合。

n第5章（海外營銷突破）是對于中國制造業全球化營銷的一種探索。傳統的中國制造業在信息化時代、數字技術、互聯網技術高速發展的今天，將面臨更多的機遇與挑戰。中國制造業應當借助數字營銷與傳統營銷的完美整合，為海外營銷的征途增添動力，而本章正是介紹這些內容的。

n對于供應鏈整合的重要性，大多數企業并不是不認同，但是實施起來卻不像理論那么簡單。而即便是要學習供應鏈的知識，企業也應該去學習大師德魯克等人的理論或者至少去研究豐田集團、利豐集團或者京東商城這樣的現實模式。因此本書的第6章（全球供應鏈整合）并不曾奢望、也不敢保證一定可以為企業的供應鏈整合帶來多少幫助，但是我們至少想提出一個概念，然后希望有更多的企業能重視供應鏈，重視它在全球化品牌之路中的關鍵作用，而至于細節部分，哪怕能得到絲毫的共鳴，也就心滿意足了。

n在寫作本書的過程中引用了大量的專家、學者、媒體的調查、研究成果，由于內容大都是來自于互聯網，因此并未一一注明出處，在此也表示抱歉并表達誠摯的謝意。

n最后要感謝《創業家》雜志總編牛文文先生為本書作序，同時感謝為本書提供智慧支持的歐美互聯網經濟研究院張志軼，以及為本書插圖提供幫助的陳靜。尤其感謝電子工業出版社李冰老師及黃愛萍女士，在她們的大力支持下才有這本書的順利面世。