黃鴻年經常形容中國是一部無字天書，必須細心地接觸，才能有些體會和了解。
　　他說：u201c我們經常談國情，但國情是抽象的，只能意會不能言傳。我那10年對中國國情的了解和認識，是u2018融化在血液中u2019。這10年里，我基本上是在u2018社會大學u2019上課和磨練，這使我日后對各項問題的看法和處理，都會比一般人來得敏銳和全面；我雖然沒上過大學，卻經常受邀到大學講課，原因是經過中國的10年磨練和反復思考，我對一些問題有自己獨到看法和分析。大家經常說，走萬里路，讀萬卷書，我們那個時代的大串連就好像是讀萬卷書，這大大擴大了我的人生的接觸面。經過這么一個大時代、大動蕩的人，他們所吸收到的知識，是學校課本所無法學習到的。u201d
　　對于外商在中國成敗的關鍵，黃鴻年還補充說：u201cu2018政策和策略是黨的生命,各級領導同志務必充分注意，萬萬不可粗心大意。u2019在中國做生意也是這樣，絕對要看清大方向，摸清國家的產業(yè)政策，和中央保持一致。u201d
　　另外，他也特別強調：u201c在中國投資經商一定要學會吃虧。在中國，吃虧和吃飯一樣是一種文化，需要好好學習。u201d 解放全民生產力 同樣企業(yè)別樣紅
　　為什么黃鴻年改制后的國有企業(yè)大部分都能扭虧為盈？例如，最著名的泉州項目中，合資的第二年，這些企業(yè)便實現(xiàn)了5000萬元人民幣的利潤，而在此前，這些企業(yè)的累計虧損911萬元人民幣。
　　u201c我最大的好處是給它注資，讓它去掉那些枷鎖，這是當時最制約它們發(fā)展的兩條。合資后，我的管理就是找到優(yōu)秀的人才，尊重、信任、授權給他。放手讓大家一起做。最多的時候，我是200多家公司的董事長，而且都是不同行業(yè)，我怎么可能管理得來那么多的公司。名字不叫錯就好了。我從商，首先是誠信，其次是用人。u201d
　　當u201c中策u201d盤活國企引起關注后，商界、學術界不斷研究、探討和解讀u201c中策現(xiàn)象u201d，用心的人發(fā)現(xiàn)這位外來的大老板，念的竟然不是洋和尚的經，而是毛澤東思想、鄧小平的理論。他用12345概括了鄧小平的理論：一個中心，兩個基本點，三個有利于，四項基本原則，五十年不變。他說，只要堅守這五點，就不會犯大方向和路線性的錯誤。
　　u201c中策u201d投資公司絕對控股200多家內地企業(yè)的時候，黃鴻年在香港總部負責內地項目的只有不到10人。他知道國有企業(yè)的主要矛盾是體制和機制問題，而不是人的問題。因此，他收購國有企業(yè)后，幾乎都是沿用原來的管理團隊，改變老體制，建立新機制，調動起大家的積極性。
　　收購成功后，黃鴻年通常是將原來的廠長變成總經理，書記和工會主席也都變成董事。每收購一個企業(yè)，他便向廠長經理們虛心請教：u201c我不懂管理，你們要教我！u201d聽慣了領導訓話的廠長經理們突然發(fā)現(xiàn)新老板如此和藹可親，興奮程度、積極程度可想而知。考題發(fā)出去，往往就能夠回收很多因地制宜的答卷，黃鴻年結合眾人的智慧，做出自己的判斷，再與管理層達成共識，一個新的管理模式就誕生了。以現(xiàn)代企業(yè)管理的眼光來看，這就是充分的授權。
　　作這樣安排，并不是感情用事，而是從實際出發(fā)。收購這么多企業(yè)，黃鴻年沒有從海外派來一個經理，他知道，中國的企業(yè)管理人員除了要管好企業(yè)，還要了解國情，會和各種各樣的人打交道，工商、稅務、財政、衛(wèi)生、市政、公安等等，海外派去的人不一定比本地人優(yōu)秀。再者，那時從香港派總經理最少要5000美元的月薪，而當地管理人員最多才2000多人民幣，多給錢是小事，可收入差距造成的心理不平衡會讓工人與這個經理人心離散。黃鴻年實行員工本地化，讓大家個個領到比原來高的薪水，而且還有額外激勵，每個人的工作都很開心。
　　黃鴻年說：u201c綜合多年的經驗看，如果能把東方的哲理配上西方的管理，是最能在中國發(fā)展出一流大企業(yè)的。u201d因此，他在中國投資期間，一直致力在中西方之間搭建橋梁，并盡最大可能將二者融合在一起。前提是，利用本土團隊。站在全球企業(yè)紛紛討論實施本土化經營的今天回頭去看，黃鴻年其實是實施本土化經營的先驅。依靠當地人，按照當地辦法，在當地發(fā)展事業(yè)，這是他結合實際，發(fā)明創(chuàng)造出的最樸素的u201c本土化u201d經營思想。
　　黃鴻年收購國營企業(yè)后，原來管理團隊的身份和責任就發(fā)生了質的變化：合資前廠長們注重完成上級交給的任務，既有經濟的，也有社會的，合資后他們全力以赴管企業(yè)，注重利潤增長率；合資前他們可以向上級討價還價，合資后要無條件執(zhí)行董事會的決議；合資前他們坐的椅子是鐵的，合資后坐的椅子是活的，干的好可以坐下去，干不好就得換別人來坐；合資前他們用很大精力用來處關系，關系處好了，即使有失誤也沒多大問題，合資后大家都在看著硬指標，達不到目標，自己心里立刻就沒底。
　　黃鴻年采取充分授權的管理方式，極大地調動大家的積極性。一次，他帶領煙臺橡膠公司總經理到加拿大購買新設備，他宣布u201c引進的速度要快，設備要先進且價格要低，抓住主要矛盾，其他的事情由總經理全權負責。u201d簡單的要求為大家提供了很大的操作靈活性，前后20天就簽約完畢，而同行的另外一家國營企業(yè)卻談了兩年半還沒有結果。橡膠公司的總經理因此在接受媒體采訪時表示：u201c從來沒有這樣淋漓盡致地表現(xiàn)自己，從來沒有像這次一樣竭盡全力地投入工作，也從來沒有這樣地捍衛(wèi)自己和國家的尊嚴，砍了外方的價，還要了外方很多其他回報。u201d
　　古人張擬曾在《棋經》中說：u201c善勝者不爭，善陣者不戰(zhàn)；善戰(zhàn)者不敗，善敗者不亂。u201d黃鴻年是善勝者。遍布中國各地的企業(yè)，他一般每年都要去開兩次董事會。討論預算時，如果大家認為當年的目標應是純利一千萬，他便當場宣布達到目標發(fā)獎金，超過一千萬的部分公司和管理層對半分。采用這個方法后，管理人員做事非常嚴謹，他們自己嚴格查賬，控制成本，不做假帳，不許浪費。因為這關系到自身利益，所以他們比黃鴻年這個老板還要緊張年終表現(xiàn)。
　　中國的國有企業(yè)人才濟濟，一旦轉換管理機制，讓工廠和個人利益緊密掛鉤，聰明才智得以發(fā)揮，企業(yè)的面貌立刻產生重大變化，由人浮于事變成認真上進。之前的鋪張浪費變成了勤儉節(jié)約，倉庫里不再丟東西，外面的欠帳積極主動地去回收。廠里的小轎車原來是公家的，每年維修費就好幾萬元人民幣，黃鴻年接手后按照帳面價值賣給個人，不但一年省下幾萬元維修費，而且車子也得到很好的照顧。冬天的東北氣候嚴寒，他旗下一間工廠的廠長為了保護車子，下雪時會用棉被把車子蓋起來。再比如像茶葉、衛(wèi)生紙等這些公用品之前一直存在很大浪費。黃鴻年建議把費用當作福利發(fā)給個人，結果茶葉一年的用量減了70%！衛(wèi)生紙改革前1周用10卷，改革之后1周用1卷，企業(yè)經營成本很快降低。
　　管企業(yè)，黃鴻年喜歡用u201c從群眾中來，到群眾中去u201d的方法。上世紀90年代初期，政府并沒有要求外企設立工會，他收購企業(yè)時卻把工會保留下來，并且將工會主席安排進董事會，主要的工作仍然是加強員工福利。
　　黃鴻年學過u201c三灣改編u201d，u201c黨支部要建在連上u201d的這個理論對他啟發(fā)很大。他說：u201c我從來都認為，中國最優(yōu)秀的人才都在共產黨的隊伍中，因為我自己當初就想申請入黨被拒，知道入黨從預備黨員到轉正要經過多么多綜合的考驗。u201d黃鴻年相信，他不需要自己重新選拔培養(yǎng)骨干，廠里的黨員干部就是公司的骨干。
　　1994年初，黃鴻年提出要以工作表現(xiàn)為考核標準，在企業(yè)中評選u201c優(yōu)秀共產黨員u201d，每位得獎者有1萬元人民幣獎金。合資前，u201c優(yōu)秀共產黨員u201d只是獎狀、紅花、照片上榜，主要是精神上的鼓勵。合資后，黃鴻年既精神又物質獎勵，爭當先進的勁頭因此空前高漲。
　　這個制度實施半年后，1994年9月，中共十四屆四中全會提出要加強黨的建設，并表彰全國先進基層黨組織和優(yōu)秀共產黨員。聽到這個消息后，黃鴻年屬下企業(yè)的黨委書記們，無不對自己這位不是黨員的老板深感佩服。
　　為了減縮成本，扭虧為盈，黃鴻年還身體力行，不給任何一家企業(yè)增添負擔。到公司視察業(yè)務時，他從不要公司承擔費用。即使有會計師同行，機票、酒店也都是算他自己的。
　　完成收購后，黃鴻年即刻按中方的評估價值，對企業(yè)注入現(xiàn)金，讓企業(yè)債務負擔減輕。有了資金，企業(yè)增添新設備，培訓新技術，提高勞動效率，讓產量增加，銷售額增加，人員卻不增加。成本控制見效，企業(yè)效益提升，形成良性循環(huán)。對于那些不適合留下來的員工，為避免人浮于事，影響士氣，黃鴻年提議補貼他們提前退休，這些員工拿了退休金可以自己去做些小買賣。黃鴻年收購的企業(yè)，基本用這種方式改革，沒有開除過一個員工。
　　企業(yè)效益上升，員工工資、獎金增加，黃鴻年卻沒把該得的利潤提走。歷史經驗讓他體會到：u201c我們這些資本家，共產黨不革我們的命就已經很不錯了，不要去妄想賺共產黨的錢。企業(yè)的利潤不帶走，員工就不會認為我在剝削他們的剩余價值。u201d賺了錢，黃鴻年也從沒分過一分股息，所獲利潤全部用在增加新設備和減債上，他對這些企業(yè)的態(tài)度是u201c俯首甘為孺子牛u201d。政府為了鼓勵，也給企業(yè)很多稅務優(yōu)惠，工人更加高興。他們真真正正開始覺得，自己不是給資本家干活，而是在為自己工作。
　　事實上，黃鴻年也賺錢，賺外國人的錢。他常說：u201c有本事就賺猶太人的錢，賺八國聯(lián)軍的錢！u201d到境外上市是賺外國人錢的好辦法，為此，黃鴻年在中國收購國有企業(yè)之初，就對將來的上市進行了精心安排。他說：u201c我采取的模式是，在海外注冊不同的公司來控股國內的公司，將來上市的時候，上市的就不是國內的公司，而是我控股的這家海外公司在中國所控制的這51%的股權。這樣，這個上市就可以不受中國法律的約束，也不用經過經貿委、計委、經貿部的批準等等一大堆很麻煩的手續(xù)。u201d按照這個思路，1993年，黃鴻年將收購的輪胎廠在美國上市，被很多人看成奇跡，這也是外資嫁接改造國有企業(yè)，并且第一個在海外上市的項目。
　　u201c中策u201d的成功，也吸引了很多經濟學界的專家、學者的目光。很多人發(fā)表講話或寫文章認為，u201c中策現(xiàn)象u201d是國營企業(yè)重組的有效模式，是中國經濟體制改革深化的時代產物，并對黃鴻年通過收購讓國營企業(yè)產權多元化，進而讓其徹底地走出u201c籠子里改革u201d的老路子給予肯定。
　　中國社會科學院副院長、當代中國最有影響的經濟學家之一劉國光就曾評論，可以利用u201c中策u201d熟悉國外企業(yè)上市的原則和渠道，把一些國有企業(yè)重整轉換成為具國際性的企業(yè)陸續(xù)在國外上市，更多地吸引國外資金來投入國內企業(yè)發(fā)展。
　　劉院長的話如今早已成為現(xiàn)實和共識，但他說出這話不久，就引起了諸多猜疑。甚至被不少人認為，這是在做資本主義的吹鼓手。在那個剛剛開始u201c摸石頭過河u201d不久的時代，開放與保守，還在激烈地博弈。